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曾经有人对ERP进行这样的比喻：ERP之于企业如同美女之于男人，当你想和她接近的时候，你对自己和她还都不十分了解；当你完全了解了自己和她的时候，你已经失去了竞争的最佳时机；即使你能把她娶回家，你的日子也并不好过；但如果你就此放弃，你将会面临更大的痛苦。可谁又能说拥有美女不是大多数男人的梦想呢？

“中国ERP第一案”在经历了15个月的马拉松之后终于有了定论：用户方(北京三露厂)“退货”，实施服务方?现已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司　给付用户方200万元人民币，双方4年的“联姻”，不得不以对簿公堂作结，让人惋惜。

 对于那些热衷上马ERP的公司，尤其是中小企业，这起ERP官司，也让它们稍感“凉意”。

“问题在于，用户方和实施服务方两者的期望值不一样。”专业于ERP咨询的新加坡华点通总经理周仲庚对这场官司如此点评，“ERP这个东西事前没法看货，中国的ERP也很不成熟，所以类似的事情会不断发生。”

  6月初，华点通举办了“小企业的ERP”讲座，就一些被中小企业关注的ERP热点问题，如“小企业是否应当用ERP”，“用哪一种ERP”，“你的企业体质适合ERP吗”，“企业对ERP应有的期望值以及如何评估”等，进行了一次系统地探讨。

　中小企业：ERP“新战区”

　无论在国内还是国外，与高端企业ERP的相对饱和而言，小型企业的ERP仍有待开发；除了全球市场的全面增长引致的需求外，大公司的业务重构和机构重组也增加了对小公司的需求，小企业在国际供应链中占据着越来越重要的地位。而小企业的ERP，这个充满巨大风险和丰厚利润的领域，也吸引了越来越多国内外ERP厂商的目光。

　据PeopleSoft提供的资料表明，PeopleSoft1／3的新客户都是中小企业客户。到目前为止，PeopleSoft中小企业客户大约有1000个。在北美，PeopleSoft1／3的销售额来自于那些年收入少于10亿美元的中小企业；在世界范围内，Oracle25%到30%的收入都来自于中小企业。

　Oracle高级副总裁博顿说：“长久以来，人们总是认为ERP不适用于中小企业，因为ERP总给人一种实施时间长、价格非常昂贵的印象，但现在情况几乎完全相反。”

　KPMG咨询公司领导人卡尔博特说：“模块化软件包的到来将给‘中小企业对ERP雷声大雨点小’的局面划上一个句号。以前ERP软件包很大，中小企业根本无力购买全部，且因为不是模块化，无法分割，但现在这一切都不存在了。”

　小企业作为ERP的新宠势必也为火热的ERP市场带来新的一轮“圈地运动”。国外，为争取合同而不断加剧的竞争已促使ERP软件的价格下跌，提供更好的实施方法，缩短EPR软件的安装过程，并促使供应商给予中小型企业与大客户的同等关注。

　ERP之“痛”

　许多中小企业在传媒或ERP软件经销商的鼓动与诱惑下，对ERP翘首以盼或已开始着力构造属于自己的ERP系统。但随之而来的将是一个痛苦的转变过程，小企业在准备上马ERP时，更应该对即将面对的“痛”有一个清醒的认识。

　首先，ERP项目的投入不是一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性购买硬件和软件的费用，但随之而来的是系统维护和服务，这是一项常年的收入。信息化是一个综合性项目，它涉及企业方方面面，很难有一个绝对量化的指标来说明它所产生的回报。而且信息化建设需要一个较长周期，新的管理模式不可能在一夜之间被确立，期间很多没有预计的成本将会不断产生。

　正是由于ERP的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，往往会出现项目拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入去弥补他们认为的失败，花了很多的钱，却造就了一个“吞钱”的系统。

　其次，ERP软件本身对企业的管理及组织架构要求比较严格。由于国内企业的管理行为规范性较为欠缺，人治色彩非常浓烈，业务流程重组对企业形成的重创远非时间可以治愈，重组所造成的制度更改、流程再造和部门重整不仅使企业的正常运作受到影响，也会让信息技术动辄得咎。就软件选择而言，某些企业片面追求功能全面，但软件性能存在问题，最后给企业甚至会带来灭顶之灾。

　再次，ERP的实施是一个领导负责、全员参与的管理变革。ERP的实施成功与否，决定于企业领导人的决心、企业全员参与的程度和软件商与企业的良性互动，ERP项目是对企业领导毅力和耐力的考验。

　中小企业如何切入ERP有这样一个资料统计，ERP的实施成功率只有10%-20%；Oracle公司总裁胡伯林先生曾如是说：“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低。”

“不是钱不够，也不是没有软件，并非没有技术人员，更不是认识不够，不然也不会花这么多钱上ERP了，关键的问题是，中国的企业尤其是中小企业发展速度太快，ERP的非常严格的流程与其难以适应。”

　在Frontstep公司多年从事中型企业ERP项目建设的刘坚认为，中小型企业无论在资金上还是信息技术的应用基础上都相对薄弱，如果决定上ERP项目，最希望的就是风险小、投资少、见效快，实施周期拖长不仅在资金上消耗不起，而且企业士气也会受影响。中小企业的业务没有大企业那么复杂，在业务流程优化重组的过程中，改变相应地比较少，只要能先把企业最核心的业务需求解决了，不仅能帮助企业树立对信息系统的信心，也能为信息技术今后的深化应用打下基础。

　周仲庚也认为，中小企业实施ERP要从企业最关键的、具有核心竞争能力的业务流程入手，一点点治疗企业的痼疾，只有这样，才能在痛苦中蜕变。