金沙集团官网:ERP实施失败 财务软件是内因
2018-08-29 11:45 来源：金沙集团官网
1、财务管理软件对ERP厂商和客户的影响 ERP系统 很多时候把ERP失败归咎于企业管理不善，而企业管理又是多方面的，很难找出真正的主因。无论是国内的ERP系统,还是国外的ERP为什么都命运相似。而在国外或大陆以外的地区，为什么ERP成功率更高。 很重要的一个原因，在这些地区并不像大陆这样有财务管理模式，大陆企业是财务标准化的，而且，实现会计电算化也是最普及的。若从企业部门信息化而论，财务部门的信息化水平是最高的。 正因为如此，用一种千篇一律的财务核算模式来进行业务管理的信息化，几大品牌财务软件公司以其财务软件所占的比例，基本把一些能处理好业务管理和信息化的技术和公司挤兑成没有一点生存的空间。从而，在强势的财务信息化（一是普遍用了软件，二 是会计在资金、税赋等方面的影响），造成企业过份依赖财务数据和人员。实际上财务人员并不是都懂业务，就凭着自己对信息化的理解而引进根本解决不了管理问 题的品牌，因为财务软件的占有率高，所以，业务信息也基本上被几大品牌所瓜分。因为需求强大，而且，有很好的企业内线（品牌公司销售课程中都十分强调的， 要发展的，把人搞定比把客户的问题解决要重视得多）做基�。复笃放乒静⒉辉诤跞砑际醯慕接胩岣�，更不会采用新的技术去解决应该解决的问题。 财务软件是一个直接的，导致ERP失败的内在原因。既因为软件本身，又因为操作软件的人，再加上财务软件厂商如金蝶用友对市场的垄断和对企业管理系统的不专业所致。 2、财务-业务一体化认识误区和错误诱导 财务软件作为ERP失败的原因之一，有很多不同的意见，这说明大家对我所阐述的财务软件还不是很明白。并非财务软件本身的错误，财务信息化也是很正常的，也是值得肯定的。但财务软件就其本身来讲，作用与功能是不能被无限放大的，只能作为部门信息化而已。如果用财务核算的方式来进行企业信息化那就错了。而且，让财务人员去主导，那只会加大这种错误。 事实上，ERP厂商却利用了财务软件的市场主导地位，在原来已有的财务软件的基础上增加一些功能，推出一种看似有理，却在折磨和浪费着企业精力和成本的做法，这就是财务-业务一体化。 而真正的财务业务一体，并不是现在大家理解的凭证业务一体，把财务-业务一体化变成凭证-业务一 体化，那是财务人员想出来的招术，这样可以省去记帐的劳动。而真正的业务却不去顾及，也无法顾及。这种做法直接导致的结果是一些外来的软件，如国外的、非 大陆地区的软件，尽管在业务处理上的功能强大，适用也很好，在大陆以外的地区应用也很成功，但到了大陆，非得把财务核算一套解决得按大陆模式，有些软件就 很难做到的，这个门槛成为了ERP好软件无法落地生根。而一些大品牌，在这方面投入的成本也很大，勉强适应了下来。 而在竞争中，本土的、财务软件起家ERP厂商就始终坚持把这种凭证业务一体当作一个卖点，一个打击对手的抓手，让一些不明事理的用户轻易地认为ERP就是那样的，几个品牌就代表着ERP.而众多在行业管理上有很强实力和效果的ERP厂商就这样给挤兑出局了。 实际情况如何呢？对外的财务帐，不造假的很少，不然朱总理就不写下不做假帐这样的字。而实际业务是纷繁复杂的，要把业务数据直接转换成凭证是很复杂的，大家不遗余力地做着这些技术活，因为有个看似正确的标准在，更好笑的是某些机关也会推出这样所谓的标准。 如此一体化后，业务和财务间的麻烦不断，当然，最终责任肯定是在业务，因为业务是源头嘛，再说，业务人员那有时间来处理这些问题，也没有时间在老板那说三道四，业务是不能停顿的，不然就不会有业绩，就不会有工资。不像财务人员反正是处理这些数据的，越忙就越有价值，那怕根本没有价值，不忙也得装着忙的样子， 也很普遍。 财务-业务一体是需要的，但不是现在宣传凭证-业务一体化。 而实际上，即使不实现凭证-业务一体，也一样可以实现业务流、资金流和信息流的三流合一。真实的利润表、资产负债表和现金流表一样可以得到，这些才是老板想看到的，而且是能看得懂的。 3、"总体规划、分步实施"空洞化和欺骗性 上两节讲了财务软件及财务业务一体化，这还是看得见摸得着的问题，需要说明的是财务软件本身并没有问题，财务业务一体化的提法也是正确的，问题出在没有正确把握如何来进行财务管理，以及如何实现财务业务一体化。 在ERP失败的问题上，更具隐蔽性和风险性的是"整体规范、分步实施".把它归为导致ERP失败的原因之一，专家一定都不会放过，因为专家的理论都是这样说的。 不是"整体规范、分步实施"本身的错，而是因为"整体规范、分步实施"被ERP厂商滥用了，已经远离了其本质。而且，这种理论已经成了一些品牌软件圈地、占有客户的一种手段，利用用户在信息化上的技术和准备不足，以此来迷惑用户，这才成了导致ERP失败的原因。 企业发展是阶段性的，从战略到战术都会有一个规划，从管理上讲，这是需要的，也是必须的。但实际上能真正做到的有规划的企业并不多，特别是企业在信息化上的规划更是缺乏技术与经验，所以，很多企业对总体规划都会有需求，谁能提供一些帮助也是他们乐意看到的。于是，就有了"总体规划、分步实施". 那再看ERP公司所提供的"总体规划"是什么？千篇一律的解决方案和一套漂亮的PPT稍加修改，甚至几年一个样，再加上几个咨询的发挥，确实起到了推波助澜之功。抓住了用户的需求，厂商任意放大，以虚替实，把"总体规划"当作吸引客户的卖点。但是作为ERP这种技术性很强的管理系统，体现在"总体规划"上的并非是几大模块的拼接，更不是写在书面上的解决方案，也不是漂亮的PPT,而是要解决用户行业及企业自身发展与管理难点的技术能力和实现的成本，包括时间成本和投资。是实实在在的技术与实现模式。 用 一种可操作的、可量化标准来检验ERP的软件"总体规划"是否可行，并不在于其PPT做得多么得体，也不是顾问阐述得多么流畅，更不是着装多么整齐划一， 当然，这些也是要考虑的。这种空洞的规划，无论是什么公司、什么软件都是可以做出来的。而企业用户应该把管理中需要解决的问题，眼前、未来可能会遇到的问 题列出来，去考量软件及服务公司。 "总体规划"对一些企业是并不是迫切的，也不是企业能判断的，这需要技术和服务厂商的良知。"分步实施"却是有其行业的特点和要求，决非不变的财务-进销存-再其它。而这一切的落脚点却是能不能解决用户的管理难点与问题，能不能根据企业的实际实现管理模式与流程的高效，这者是关键所在。 要成功做到"整体规范、分步实施"的前提是什么？既有技术，也有管理上的问题要解决的。如何解决还是大家去分析研究吧，这样远比谈失败的原因有价值。 4、渠道代理的ERP产品模式推广模式的弊端 ERP行业的发展在于渠道的发展，特别是几大品牌公司，从原来的财务软件代理到ERP代理，可以说金蝶用友创造了ERP行业，也得到了他们应该得到的一切。但是，在ERP行业发展过程中起到重要作用的渠道代理却在�：ψ臙RP行业，按照目前这种产品代理制的模式，终有一天，ERP会被渠道代理给毁灭。 软件标价权在厂商，说多少就是多少，代理是掏钱压货，再销售，在这样的压力下，销售是第一位，完成业绩走货，以维持公司生存这是渠道代理的普遍生态。在这种 情况下，哪来的时间与精力对厂商的产品进行研究与掌握，即使实施使用掌握了，又能怎么样，ERP用户是有个性化，对客户化的需求只能采用变通的方式解决， 变通就意味着非直接，那就会增加用户的操作难度、繁琐，失去的系统的效率。所以，才有了软件不好用、用不好，甚至就根本无法用。 代理借厂商品牌进行销售与推广，对结果并不在乎。更何况现在ERP失败把责任归咎于用户的管理问题也得到社会的认同，如此，代理就更加肆无忌惮了。千方百计地实现 销售为目的，收到部分款就可以了。无论是用户还是代理，扪心自问有几家是因项目验收、客户满意而收完全额合同款的？有的公司应收高40%,甚至更高。当 然，也有个别的用户软件还没有用，就把款给收完的，这种情况也有的。 那代理为什么还乐此不疲呢？正是因为目前的用户对ERP还缺乏充分的认识，前三篇所述的原因正影响着用户企业。而代理一方面利用当地的关系、各种手段得到来自于某些部门或某些人的支持，行销软件，这样可以赚钱的，另一方 面，每年都不断增加的新的代理，在补充着这个市�。窍胱龅闶碌淖霾缓贸妨�。 从软件渠道代理之初的财务软件看，这是没有什么问题，财务软件是标准的，不同的只是记帐的方式不同，厂商是有能力来解决来自所有用户的操作需求的，就像是工具软件一样，渠道是能承载推广之责的。但ERP就不同了，用户有时考虑选型会看是不是大公司，其实，管理软件是 知识产品，这跟工业产品是不同的。开发软件的公司上不上市，公司规模有多大，跟你所得到的结果与服务并不成正比，可以说一点关系都没有。即使签单时承诺的 是"总裁工程",可在实施中总裁才不会来管你的，你这区区的几万、几十万，那怕是上百万，在总裁眼里不就是九牛一毛，谁让人家是上市公司。 软件渠道代理到了ERP阶段就必须改变了，还以产品销售、厂商定价的模式发展和管理渠道，那就只能是牺牲用户利益，把代理拖进一个痛与恨的境地。ERP代理必须具备基于代理的产品能不断学习和自主进行开发的能力，这样ERP才能持续满意用户和代理自身发展的需求。 5、说与做分离，脱离客户实际 讨论ERP失败的根源，根本目的在于如何克服这些问题。虽说用户对ERP失败也负有责任，但这不是这次讨论的范围。仅从软件技术、服务提高方面挖掘出避免ERP失败的原因。 说与做的分离，这是目前品牌ERP失败中最易于发现的问题，也是前几篇所述问题的表现。 ERP 要解决的是用户企业的管理问题，不但要求软件提供具有成熟的产品，还需要有了解行业和企业的管理，把管理技术转变成软件技术，这不是光讲想法就能实现的。 所以，必须有把规范、解决方案转变成具体的应用技术的能力。这恰恰是现在的ERP服务最缺乏的，比能力缺乏更严重的是整个行业都缺乏深入研究技术与应用的 氛围，更多的是研究如何去抓住用户的需求？如何设计出好看的文字，漂亮的PPT等等，销售比技术更重要，一直是ERP行业的普遍现象。 因为这些品牌ERP技术的陈旧，现在各大品牌ERP软件各个环节的服务人员能做的是什么？学会软件如何使用基本上是唯一能做的，再有大量的问题就是研究数据库结构后才能解决的。而对ERP最重要的，也是保证成功 的流程问题却很少能涉及。整体ERP行业是在重复低水平的人才浪费。因为没有办法让行业人才在日积月累中得到真正的进步的提高，也难有稳定的人才队伍，人 才流动大，更加剧了ERP行业的服务能力提高。 品牌ERP公司受重视的是营销人员，包括公司高管、售前顾问，职责就是把各地的项目拿下， 剩下的就由不得自己，用户只能看造化遇到什么样的服务顾问了。这也是说与做的分离的体现，利用顾问个人的能力来让用户相信ERP能给他们带来利益，这是普 遍现象。这也是经常有的这些顾问经常在行业内的几家ERP公司间跳来跳去的原因。按理这是不可以的，任何一款ERP应该都有其自身的特点与技术，顾问如果 真能与技术融合在一起，那是不可能能这样跳来跳去的。 做的又是些什么人呢？经常简单培训就上岗的实施顾问，对ERP软件本身还没有掌握， 对企业就更没有了解，这样的服务状况是无法真正将说的落到实处的。因为实施顾问跟售前顾问一样，也可以在不同品牌ERP软件间跳来跳去，那个ERP公司都不愿意在提升顾问技术与能力提供长远的、深入的培训。试图办个班、拿个证就去当顾问，也是这行职业的窘境。 传统的、品牌的ERP缺乏个性技术、缺乏让服务深入参与的可能，造就的"说与做的分离"是难免的，但这种结果必将导致ERP的崩溃，会被用户抛弃、市场放弃的。
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