金沙集团官网:国内企业五大CRM误解
2018-08-29 11:44 来源：金沙集团官网
不独是中国，全世界亦然，只是程度深浅不同。 1. CRM = 软件 这是五大误解之首，也是实施CRM高失败率之源头。企业常见的情况是，实施CRM就等于实施CRM软件。 其实CRM绝不等于软件、技术或系统，CRM是一种商业策略，是每家现代企业求生存及发展所不可或缺。人、业务流程，及技术都是CRM作为现代商业策略的三大支柱，缺一不可。这个关键的观念错，什么都错，CRM成功无望。大部份企业的CRM预算(不独财务预算、也包括时间预算及人力预算) 都放在CRM软件及实施上，完全忽略人的配合和训练(不是使用软件的训练，而是改变固有“以产品为中心” 的概念为“以客户为中心”)，及改造机构内的业务流程(也是改变固有“以产品为中心” 的流程导向为“以客户为中心”)，更遑论更高层次的CRM商业策略。没有坚实明确的CRM商业策略，没有投放资源于人力培训，没有改造固有业务流程，再好的CRM软件与实施也是枉然。 正确的CRM实施次序应是：首先制订企业的CRM商业策略，然后是人的培训及流程的再造，当上述条件具备，才是考虑软件之时。 2. CRM很难理解 CRM是英文Customer Relationship Management的缩写，中文全名是“客户关系管理”。CRM很难理解吗？从日新月异的CRM软件角度去理解CRM不单难理解，这样偏侧的理解亦当然会错、必然是错，但这也是坊间最普遍的现况。 CRM其实简单不过， 是用以取得顾客、留住顾客、及将顾客赢利最大化。CRM由来已久，有商业行为就有CRM；街角小商店的老板会知道客户张三的个人喜好，也会牢记熟客李四一家人的购物习惯，当中没有计算机、没有软件，但小店老板仍是将客户数据资料存放于脑中的数据库内，客户关系就是这样管理起来。时代不同、科技进步、客户数目、层面及地域分布成几何级数增长，但精粹不变 --都是妥善管理客户关系为企业追逐最大利润。 CRM中心理念简单，要理解其实不难，成功实施的好处也一目了然，难就难在“HOW” -- 如何才能成功实施。 3. 中小企支付不起 CRM是大企业的专利吗？企业CRM实施费用动辄十万、百万、甚至千万，中小企如何有能力支付？ 答案是中小企绝对有能力实施CRM，分两个层面去说。从广义的CRM定义上，其实每家公司都在实施CRM，分别在于效果优劣，要效果好，重点在策略、在人、在流程，软件只是其中一环，以一间一般中小企业的规模，就算要实施软件，要付的基本价格也不应太高；在绝大部份情况，好的策略 + 好的人 (这里指经过合适培训的人) + 好的流程 + 简单软件，在一般中小企业也可实施很“了不起” 的CRM。第二个层面是狭义的CRM - 就是指CRM软件及实施，中小企能负担吗？在欧美已有冒起不少ASP(Application Service Provider，应用服务供货商)模式的CRM，虽然功能有限，但胜在价廉物美、起动快、没有什么维护费用、只付合理月费、亦勿须另养企业IT人、终端使用者易学易上手。 西风东渐，ASP在中国兴起也应是时间问题罢；再者，中小企业办公软件泰斗微软也进军CRM市�。由细鞔驝RM软件商，也开始虎视中小企CRM这块肥肉，一向在CRM软件市场是毫无地位的中小企业，摇身变为“万人迷”指日可待；又岂有支付不起的道理？！ 4. ROI (投资回报率) 低 ROI (Return On Investment) 投资回报率，就是当在企业实施了CRM后，将实施的成本跟实施所带来的回报作对比。 为什么会觉得CRM的投资回报率低？第一个可能性就是回报率真的很低，然错不在CRM本身，错在用错方法，抓不着用神。这种低回报率的情况其中一个很大原因是由于只集中于软件，并忽略整体策略、人、流程。第二个可能性是没有设定量度CRM实施结果的量化对比(benchmarking)，实施前没有设定清晰的量化对比，又怎可能得出投资回报率低(或高)的结论？第三种情况是欠缺了前瞻性的战略考虑；以一个实在的说法，就是你不实施CRM的机会成本(opportunity cost)，以中国为例，在加入WTO后，国内企业所面对的是前所未有的机遇，是“危”还是“机”就要看企业现在如何部署并行动，具有前瞻性的企业家能将“不实施CRM的机会成本”置之不理吗？ 所以我认为，CRM的ROI是： “实施CRM所带来的回报” + “不实施CRM的机会成本” -“实施CRM的实际成本” 5. 谁应为CRM项目负责？ 是市场部吗？营销部，客户服务部，还是IT部门？企业政治正确答案是全体员工都要对CRM负责任才可以成功。但我并不同意。 全部人都负责就等于没有人负责，这是我的看法。那谁人(或那个部门)应负责？还记得CRM的最高层次是企业的商业策略吗？那谁是最合适并最应为企业制订商业策略？是企业的领导人或最高领导层。根据欧美的调查报告，CRM实施失败的最大原因是缺乏最高领导层的支持；我今年5月在美国得克萨斯(Texas) 与全球顶尖的CRM专家开了数天的小组会议，其中一个结论是：要CRM项目成功，就要直接影响及教育CEO-level及其副手(为何要影响CEO的副手？因有不少大企业的CEO副手，都是实际上的企业事务决策人，而CEO则扮演企业figure-head及公关第一度把手)。 谁应负责？是CEO、是企业老总、是企业最高领导人，责无旁贷。缺乏他们支持，CRM项目未开始己注定失败。
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