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时下关于ERP的讨论可说是铺天盖地，真有点叫人无所适从的样子，流行的论点不一定正确，我们还是应该冷静一点，避免走进一些误区，本文的一些观点也许值得你参考。　　为什么有些企业不敢上ERP　　在国内可听到普遍流行的两个说法：　　企业管理要好，须要靠ERP来帮忙； 企业ERP上不去，是因为管理不好。　　分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出应用ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”。这不是太奇怪了吗？　　做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP产生疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像“若不开车，肯定跑不快”的道理是一样的。　　管理不好，多指的是“决策”的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，ERP可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。企业需要ERP的协助来降低信息处理的成本，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。　　因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。　　实施ERP前一定要先做BPR吗　　有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好“企业流程再造(BPR：Business Process Reengineering)”，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。　　这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？　　当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。　　然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做 BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？