一个投入上千万的大型ERP项目上线延期了。上至董事长，下至业务主管，所有的怨气都要撒在ERP项目主管钟剑的身上。问题出在哪里？天时、地利与人和，到底是哪一方失利？面对ERP乱局，唯有逐条分析原因，才可以对症下药，解开难题。在逐条捋清问题后，钟剑使出了他的撒手锏，问题迎刃而解。
案例篇
ERP失败算不得稀罕事，但是找到败因，力挽败局，就不是一般CIO都能顺顺当当做下来的了。面对即将或者已经失败的ERP项目，很多CIO会选择遮掩下来，毕竟从选型到实施自己都是项目经理，承认项目失败就是认定自己无能，更不消说领导面上无光，企业形象受损。
如何能在败局中取胜？这家大型生产企业的ERP项目经理钟剑自有一套。
发难
钟剑不知道怎么走出会议室的，他下意识向15楼走去，上了4层楼就感觉气不顺，楼道安静而气闷，额头上开始冒汗了。
“公司花费了上千万元，投入了几十个人的精力，为什么ERP项目拖了一个月还是无法上线，这样一种混乱的局面是什么原因造成的？”刚刚过去的项目进度汇报会上，面对一堆问题，CEO王总责问道：“钟经理，你们信息部在‘脚踩西瓜皮’，作为项目经理，你应该好好思考一下，明天给我一份报告，告诉我原因和解决方案!”说完摔门而去，把项目组成员扔在会议室里，大眼瞪小眼。其实，这也不能怪王总，刚刚项目阶段汇报会议上，各部门反映的情况也真够乱的：
销售部门营销平台的数据通过接口导入ERP系统时，跨月部分产生重复；
生产计划通过MPR计算出来的结果，与目前人工计算差别过大；
采购订单运行项目数据无法自动带到入库单上，需要手工重新录入；
财务报表无法正确显示，会计科目平衡表数据是正确的，但资产负债表一直不平；
仓储存货账与财务账无法做到账账相符，存货账与实物账也存在着一定的差距；
业务部门最终用户在培训操作过程中，发现操作手册上写的内容在系统中根本就找不到，或有出入，且相对比较简单；
虽然经过单元测试，但测试的场景过于简单，没有涵盖日常业务运营的全部内容；
在最终用户操作培训的过程中，很多业务部门自己上报的参培人员也没有参与过一次ERP的相关培训；
业务部门投入到项目组的关键用户，大多数是本部门的骨干，但由于他们工作繁忙而没有全力投入项目，造成关键时候找不到人，与其有关的关键问题讨论时他们亦不在场的现象，使得会议一拖再拖，尤其是销售大区和某工厂的关键用户连一次最基本的ERP功能培训都还没有参与；
……
回溯
钟剑一边回忆着会议上的情况，一边郁闷地转出楼道门乘电梯回到自己位于15楼的办公室。一年前，通过猎头进入这家大型生产企业，经过调研、分析，在了解企业信息化发展现状和业务特点后，他提交了公司信息化三年建设方案。然后，按部就班地着手基础设施的建设、IT部门的团队建设，慢慢熟悉并融入该企业。去年年底ERP系统建设列入公司重点项目计划，这也正是钟剑过来的动因。虽然在原来的集团公司他经历了国外大型ERP项目实施的过程，但角色只是其中一个组的组长，负责某一小块具体的业务流程设计和系统实现工作，没有能够参与项目管理的内容，所以他一直希望能够作为项目经理全程参与和统率一次ERP项目。
ERP项目被正式列上议事日程后，钟剑在进行业务需求调研后，严格按照ERP实施的标准方法，进行了系统选型，最后选择了一家大型ERP系统软件。对实施的顾问团队，他也是一个一个简历看过，个别还进行了面对面的交流，可谓精心挑选。经过半年的努力，终于到了即将上线的最后时刻，但项目停滞不前，出现了上述的混乱而复杂的局面。这种局面究竟是如何产生的？钟剑收回思绪，打开工作目录下的ERP项目文档，一项项内容井井有条地展现在眼前。
项目计划：
在项目准备阶段，项目计划的编制成为甲乙双方两位项目经理的主要工作内容，将6个月的总体上线任务和工作内容细化到周甚至到日，并在统驭项目主计划的同时，进行了数据计划、项目整体培训计划、项目宣传、活动计划等内容，以确保项目计划的周密且不遗漏。
“计划没有变化快”。由于人员投入不够，项目虽然按着计划在向前走，但总是存在着这样那样的问题，无法做到深入和完善。而最终导致系统上线推迟的最主要原因就是初期数据迟迟没有收集整理到位。
项目组织：
项目组织的建设也是起初脑筋动得比较多的地方，公司成立了项目管理委员会，将公司主要高层都纳入其中，由CEO亲自担任；管理委员会下设项目管理办公室和监理组；接下来是技术组、业务组、数据组和开发组。其中业务组按此次上线的模块分为五个组：销售、采购/仓储、物流、财务和生产，业务组长均由相关业务部门负责人担任，再由其抽调部门骨干进入，同时信息部也在每个业务组派出一名代表。
起初，钟剑一再要求业务组必须有一名业务部门的骨干力量全职参与项目组，但最终由于业务部门负责人的反对，而导致目前业务组除信息部人员外全部属于兼职参与。经常一个讨论分析会都要一变再变地变更时间，尤其到后期的跨模块讨论时更难确定会议的时间。项目组没有一个统一的工作场所，顾问、业务组、信息部人员均在各自的办公室办公，只有开会时再聚到一起。由此，对项目所有工作的开展都产生了巨大的影响。
蓝图设计和系统实现：
由于前期准备工作比较充分，ERP项目启动前已经做过一轮业务流程的调研分析，加之ERP项目刚刚进入大家的视野，在蓝图设计中现状调研阶段，大家还是比较积极地参与，很快就完成了任务。但到了未来蓝图设计时，一是由于工作忙，二是“新婚期”已过，个别部门领导不再参与流程的讲座和分析，而由手下人参与，领导只看最终的汇报和文档，并也在蓝图流程上签字认可了，这些在当时并没有觉得问题有多大。但到了最终用户培训和单元测试时，却发现原来这些蓝图流程与老总们想的有出入，与那些部门骨干的思路也有出入，只好返工重来，还需要协调实施顾问的资源。在原本时间和人力资源比较紧张的情况下，这又浪费了不少时间，让人苦不堪言。这也是上线时间延迟、项目计划不能顺利执行的主要原因之一。
系统实现，一方面是顾问按业务蓝图流程设计进行配置和二次开发，另外就是关键用户熟悉系统，并进行业务场景在系统中测试运行的好时机。由于人力的投入不足，导致很多地方由顾问进行相对标准的测试就草草了事。有些测试虽然由关键用户进行的，但由于系统熟练程度有限，加之大多数部门关键用户没有足够重视，把测试当成一项工作任务来完成，应付了事，没有完全重现业务运作时的多重组合的复杂的业务场景，相对简单地进行了一些业务内容的测试。这就埋下了隐患。
数据整理和接口、报表设计：
数据，从一开始就提到比较高的地位，专门成立了数据小组来负责，静态数据很快就进行了统一编码、重新规范等工作，动态数据的模板设计和下发也进行得相对比较顺利，但在业务部门却没有引起足够的重视，或者没有及时提交，或者提交上来的数据没有完善地按模板进行填报，有些业务人员就象征性地填了一两列数据表就上交。因此，数据的整体收集和整理工作一拖再拖。
另外，由于公司从建立到现在有15年，历史遗留下来没有解决的问题比较多，集中反映到数据上就是：账实严重不符，日常在进行审计和核对时，大家只采用账账核对，而只有一些常用的原辅料和流动比较快的产成品在正常流转。这也是不同业务部门在上线数据不符进行调整时，争论得比较多的事情。
虽然公司其他的信息系统并不多，但由于整体行业信息化程度比较高，上下游企业之间的数据传输还比较频繁，为了解决这个问题，在选型时即确定通过接口的开发来完成。这块由于顾问公司人力投入不足，而信息部提交的开发技术人员招聘的事情也被莫名搁置了几个月，到目前为止还没有任何信息。
报表开发需求量也比较大，虽然已经开发好其中的一部分内容，但由于系统没有真实数据，很难对其正确与否进行评估和检查测试。
最终用户培训：
《最终用户操作手册》每个模块在顾问的督促下，在关键用户开始学习的时候就着手编制，只有少数没有关键用户投入的部门涉及到的操作流程未能完成。由于关键用户对于业务的熟悉程度不同、对ERP系统的熟练程度不一，操作手册的优劣差异很大。相对来说业务场景设计得比较全面，且能够详细截图、解说的《最终用户操作手册》不多，这也为最终用户的培训带来了问题。
在最初的培训计划中，安排的是专门的多场集中式培训，但由于业务部门工作繁忙，关键用户和最终用户时间无法统一调配，使得培训的方式变得五花八门：有集中进行培训的，有单一进行培训的，还有到最终用户工作现场进行培训的。
反思
王总让钟剑整理一份情况报告，虽然在项目推进的过程中，上述问题都已经通过项目进展通报提交给公司高层和业务部门领导，也在会议上做过汇报和总结，并提出过应对措施，但可能是没有触及到他们的痛处，没有引起足够的重视。钟剑想，看来这一次不能再不痛不痒了，已经受到王总的责难，那就索性和盘托出，痛在一时比一直痛下去要好。
综合前面的回顾和分析，项目主要存在的问题是：
1.人员及精力投入：业务部门没有足够重视，虽然项目组里挂名的都是各个部门的领导，但真正投入的时间和精力的非常有限，个别部门虽然在项目的后期有专职常驻人员，但对业务本身的熟悉程度有限。制丝车间到现在连一个人都没有参与过，销售部西北大区连一个兼职人员都没有来听过课，而工厂的财务部成本会计居然从未露过面。
那么，这一块问题的解决，需要引起公司各部门领导足够的重视，并由项目管理委员会负责人CEO王总亲自发布命令，按最初项目组织的要求，抽调各部门得力骨干，全职参与到项目中来。
同时，需要有一个统一的办公环境，让项目办公室、实施顾问、关键用户坐到同一个办公室中去，以便充分交流，也使得顾问的知识快速传递给关键用户。
2.数据整理：虽然经过项目组的努力，基础数据已经有了一定的规范，但那些日常运营的动态数据却迟迟不能收集到位，虽然数据也都采集上来了，但数据本身是不完整的，而主要的物料数据普遍存在着财务账和业务账无法“账账相符”，更不要说业务账和实物之间的“账实相符”了。
针对上述问题，需要动员所有业务部门，重新组建一次数据收集、整理的队伍，针对历史遗留问题进行认真分析，能够核对清楚的进行调账处理，不清楚的部分先打包进入系统，待后续阶段有精力时再进行解决。
3.业务测试场景设计：在业务测试和最终用户手册编写环节，由于顾问对公司的行业熟悉程度有限，协助关键用户进行的单元测试和集成测试场景设计相对简单和标准，没有考虑到业务的复杂变化，而关键用户的精力投入有限，大部门人都把测试当成一个任务而已，没有引起足够的重视，只是简单地设计并做了系统测试。而当最终用户参与学习时，有大量没有经过测试的业务情景出现，结果导致或者没有办法操作，或者问题一堆，再加上系统数据的缺失，使得业务部门最终用户对系统产生不信任感。
需要组织业务骨干，收集和整理日常业务不同的场景变化，统一编辑后，进入系统进行测试，并添加到《最终用户操作手册》中去，为今后最终用户的学习提取更翔实的指导。
4.需求变更：项目开展的前期，业务部门没有足够重视，在业务调研和流程梳理过程中，部门领导和关键业务骨干投入的精力有限，整理出来的业务流程细度和准确度不够，而在最终用户操作培训时，又提出了新的业务需求，且这些需求很多会引起较大的业务流程变更。
对于新提出来的需求，以不阻碍业务正常运转为前题进行筛�。乇漳切┯虢缑�、操作习惯等有关的需求，待ERP上线后再慢慢进行优化。
想到这里，钟剑不由得露出了一丝苦笑，其实在项目刚开始组建，以及后来的项目实施过程中，这些问题不止一次地提过，当时王总和各业务老总应允得很好，但最终结果却无法让人满意。他本想把这个项目建设成“公司级”的信息化建设项目，为自己的信息化职业生涯别上一枚金制奖章，最终，在实际项目推进过程中连“业务部门级”项目都没有达成，而沦落为“信息部门”的建设项目。这些是他这个信息部经理无法改变的。
这次的分析报告如果再不点醒高管们，这个ERP项目的走势很明显，而自己在这家公司的职业生涯估计就走到头了，职业生涯中的“污点”也就此留下。钟剑希望能够就此机会反戈一击，一举扭转几个月来的被动局面，给ERP项目成员注入强心剂，做成一个先苦后甜的好案例。
下定决心后，钟剑坐下，信心满满地准备继续“笔伐诸侯”……
分析篇
项目组不能做摆设——河南饭店CIO 王大龙
俗话说兵马未动，粮草先行。在ERP项目实施过程中，项目组织的建立是项目正常运行的保障。通过上述案例，我们可以看到该公司的ERP项目组织是按项目管理的标准进行设计的，但在实际过程中却没有发挥应有的职责，从而使项目管理组织失去了应有的功效。
从项目管理的角度来说，项目组织的建立是项目正常运行的保障。在ERP项目实施过程中，当然也要遵循建立项目组织的原则。但是分析上述失败案例，我们看到该公司虽然完全按照项目管理的标准来建立ERP项目组织，但是显然只有皮毛没有深入，失去了其应有的意义。
管理上要各司其职
首先，我们先来看一下一般ERP项目的组织和对应的职责。
项目指导委员会：负责组织审定项目计划、实施方案，指导项目开展、重大问题协调与决策。
案例中，项目指导委员会没有发挥应有的作用，看到的只是责难和推卸责任。
项目管理办公室：具体负责项目日常组织工作，负责制订项目计划、实施方案，控制项目进度与质量，协调解决出现的问题；负责整体ERP项目管理与资源协调，以及关键实施问题的解决；负责向项目指导委员会提交各类汇报材料，负责项目各类文档的组织与评审，验收准备工作的组织。
案例中，我们无法看到资源调配和协调，由于实际权力的缺失，只有一味地让步和等待。当然，这是目前市场上最常见的现象。
业务组：保证业务需求明确清晰；对未来流程以及系统方案提供建议；负责与相关部门的沟通协调；协助解决项目执行过程中的业务问题；负责流程改建与优化的具体落实；培训最终用户，帮助其掌握ERP系统使用；解决常见的系统应用问题；向项目组提交不能解决的系统问题；负责进行有关的应用系统配置和管理；负责相关管理制度细则的起草和监督执行；汇集并提交销售业务和归口审批的报表及功能性开发的需求整理并提交模块优化及完善的新增功能需求；建立涉及管理与维护相关文档和问题处理日志等。
从案例中我们可以看到，该公司的ERP项目是定位到“信息中心部门项目”的层级，业务部门对于项目是被动的参与，而不是积极主动地展开工作。
技术组：负责相关模块的报表开发和功能增强，协助各异步系统接口的标准化搭建，初始化数据的导入、历史数据的处理等工作，负责项目全过程跟进、学习，并负责系统的后期日常维护工作。
数据组：进行各异步系统接口的标准化搭建，初始化数据的导入、历史数据的处理等工作。
运维组：负责网络、硬件、数据库、操作系统的维护，确保ERP运行环境的正常。其中，数据库、操作系统等的维护由专职ERP系统管理人员担任。
综合组：主要承担项目协调，事务性工作安排，文档管理以及对外、对内的宣传工作。
如上图所示，我们可以看到ERP项目组人员来源于企业内、外部的各部门和单位，并根据各自承担的职责和所在部门，进行一定的划分，并在项目中逐步成长。项目结束后，一部分关键用户回到自己原有的部门，或者被提升到新的部门，而有一些项目过程中表现优异者，将作为未来信息中心组建的重要来源。
从深层次抓问题
表面上看，案例中客户的ERP项目组织非常宠大，但从案例分析得出来的结论看，项目组的工作环境和人员问题越来越突现：
首先体现在工作环境上。一般ERP实施项目的工作环境和氛围，是统一的、团队大家庭的工作环境，大部分成员是来自不同部门的专职人员。
ERP项目实施是一项管理变革，而变革最重要的一个条件是达成共识，需要有充分的交流和沟通，相对集中的办公环境、长时间共同作战的氛围都是非常必要的，所谓“抬头讨论、低头研究”是ERP一种常见的工作状态。
ERP系统是知识密集型的软件系统，需要不断地学习和钻研，知识转移也是个潜移默化的过程，关键用户需要大量的时间去学习、使用，统一的办公环境可以使得这样的效果事半功倍。
信息化建设从其根本上来讲，是改变人们日常工作的习性，所谓“江山易改，本性难移”，任何人面对变革都存有拒绝的心理，尤其当改变的人来自团队的外部时，其抗拒心理会更强。
其次再看项目成员。
整个项目成员90%以上处于兼职状态，尤其是业务人员的时间无法保证。
由于业务部门人员不到位，信息部人员承担着项目实际上的主要工作任务，一人多岗，身兼数职，苦于繁锁的记录和组织协调工作。
项目实际参与人员以集团总部成员为主，各地工厂和销售分支机构人员参与较少，甚至没有人来参与。
关键用户没有时间研究和学习ERP系统的基本原理和系统操作，会影响到未来上线后系统的正常运行和业务的开展。
业务部门人员兼职方式，在时间上无法保证，从而影响到项目的进度功能以及准确程度，导致顾问配置好的系统没有得到及时和应有的测试。
由于业务部门重视程度不够，没有让相关人员参与项目，导致数据收集、整理迟迟不能完成，导入系统工作一直无法进行。
分支机构人员参与较少，让人担心其业务的实际情况是否调研充分，系统是否满足他们的需求？未来系统上线时会出现抵触的心理和情绪，给项目的进展带来不必要的麻烦。
开发人员到目前为止只有一人，招聘报告提交已经有半年却迟迟没有招募到位。
杜绝潜在风险
目前，项目组织和人员成为阻碍项目进度的最关键因素，从整个项目实施来看，其风险具体表现在以下几个方面：
过多个性化的需求。基于ERP标准的套装软件，很多需求都要进行二次开发，目前只有一个内部的开发人员参与，不可能承担起未来的系统报表开发和二次开发任务。
根据对人员和工作环境等情况的综合分析，给出以下建议：
1.基于现有项目运作状态，业务部门增加人员全职进驻项目组，同时让未来主要操作系统的岗位人员尽量学习和熟练系统的操作。
2.抽调各地人员参与到项目组里，接受培训和测试任务。
3.加快技术开发人员的招聘速度，尽量在顾问公司离开之前能够进行系统未来二次开发及报表开发的学习和实践。
4.各业务部门领导真正关注ERP系统未来的业务流程，清楚系统上线的重要性，认识到未来其对业务带来的变革。
5.重新审视与实施公司签定的合同，合理要求实施公司增派人手并加大支持力度。
6.最好能够给项目组一个短期可以集中在一起工作的环境。
有了高效的项目团队，在重新上线时加以合理的利用，彻底改变“只挂名而不干实事”，或者“人在曹营心在汉”的情况，切实履行项目组织中各自的权力和义务。这些能够为未来的系统重新上线奠定基础。
模拟上线前须严把测试关——AMT咨询高级顾问申晴
用户信心不足、不知系统是否准备充分，这些通常都是由于项目组对ERP系统的测试不够充分、不够全面造成的。模拟运行可以认为是更加贴近真实业务、更加全面、参与人员更广的系统集成测试，这是一个系统成功上线的必要保障。
通过案例中钟剑自己的分析，从整体的项目进程来看，一切都在进行中，上线拖延的一个主要原因是系统没有得到有效的测试运行。这与笔者曾经经历过的一个ERP实施项目很相似。
一般ERP项目实施到即将上线的时候，大家往往都会产生一种很忐忑的情绪，这样的情绪在很大程度上影响了系统上线，正因为如此，模拟上线和测试就显得尤为重要了。
不良情绪影响上线
项目上线前，很多时候会有一种不良情绪显现出来，分别是：
第一，项目管理办觉得心中没底。作为项目的组织协调机构，项目办公室虽然对整体的局面有一个全面的把握，但是很多细节却没办法全都深入去探究，各项工作虽然按计划在开展，但是是否还存在问题无法知晓。此类大型ERP系统上线后一般都不会与原先的系统并行，业务的正常运作将完全依赖于新系统，正式上线后到底会出现什么问题，应该如何应对，大家心里都没有底。
第二，新系统能否完成业务需求？这是业务部门各层面人员最主要的担心。业务部门领导对于系统能否支撑实际的业务运作存在忧虑，虽说项目组已经开展了几轮的测试，但是由于没有真实运营数据的支持，系统的正确性无从判断。
第三，关键用户关心未来如何应对发生的问题。关键用户是工作的主力，系统上线后有多少问题、如何响应是他们关心的问题。
第四，最终用户关心如何面对未来的新系统：虽然经过了相关的操作培训，但是对系统的运用熟练程度有限，如果出现一些突发的情况更不知道如何应对。
而作为实施方，对于系统上线是非常清楚的，让他们头痛的是如何让业务部门的相关人员积极地参与到上线相关的准备工作中去，保质保量按时完成准备工作，从而实现系统的按时成功上线。
对于业务人员，由于缺少直观的认识，对于部分工作的重要性是很难与实施方顾问有相同的认知的。
按照ERP的实施方法论，项目组已经开展了必要的工作，应该采取什么措施来进一步提升项目组各方人员的信心，让系统上线更加顺利呢？
真实地模拟
针对目前这种状态，笔者认为：究其原因主要是由于项目组成员对系统上线缺乏直观的认识；其次，系统未经过实际业务测试导致其适用性受到质疑。因此，在系统正式上线之前，需要针对业务的真实数据和场景，进行预盘、预导、预测，应用真实数据对配置好的系统，进行一次真实的模拟可以说是一个很好的提前防范风险、提升用户信心的方法。
模拟上线，可以理解为将企业在一定时间范围内的真实业务，按照预先设计好的业务流程和操作规范，在已经基本配置、开发的基础上，将初期真实业务数据导入的ERP系统中进行重现的模拟运作。
企业开展模拟上线首先要弄清楚希望达到的目的，由于不是正式的系统运行，企业在模拟时应该更多关注过程中各类问题的发现、记录和解决，以及整个过程中工作经验的总结。不要过多纠结于最后数据的完全准确，而应该将重点放在对差异的分析上。
通常模拟上线的目的有以下几方面：
检查系统准备度 通过实际业务的模拟运行，全面检查整个ERP系统在功能、权限、数据、报表以及硬件网络方面的准备是否充分，是否具备支撑实际业务操作的能力。
提升用户信心及操作水平 通过模拟运行，对系统正式上线前后的所有工作任务进行演练，消除项目组成员的未知心理，提升用户信心；同时，通过全面的业务操作进一步锻炼各级用户的操作水平，增加操作熟练度。
发现问题、提前防范 通过模拟运行，将正式上线将会暴露出来的问题，提早暴露出来，针对不同问题给出解决方案，提早做好准备，降低上线风险。
增强紧迫感，全体一心保证上线 通过模拟运行，业务人员切身感受到系统上线对自己工作的影响以及上线任务的紧迫，促进全体人员目标一致地积极投入到上线任务中。
由于涉及到企业经营的方方面面，且在时间上不是实时的业务操作，模拟上线计划的制定和严格执行对于模拟上线非常重要，什么时候做什么业务，谁先做谁后做，做几笔业务，做多少数据都要严格按照计划执行，否则会大大降低模拟上线的效果，也失去了真实业务数据模拟的意义。
通常模拟运行会涉及到一个期间内完整的业务流程，首先需要理清整个业务流程的逻辑关系，明确各类业务的先后顺序；
其次，对于每一个业务需要具体的操作步骤进行指导，要明确每一个业务的操作名称、描述、操作人、事务代码以及所属的模块等等：
通过详细的计划编制和严格的执行来保证模拟运行按照预先设计好的流程走下去，才能使得预先设计的结果与系统运行的结果具有可比性，能够分析出差异的原因。
模拟运行过程中，需要设置专门的监控人员对整个过程的重要环节进行监控，以保证关键环节的正确性。监控人员要具有高度的责任心，及时监控各关键监控点，发现问题应及时向相关组织汇报，及时更新问题清单，并且负责跟踪后续问题的处理。
模拟运行的监控点通常可以从数据、关键业务方案、接口以及报表等几个方面着手。数据监控可以包含初期数据的整理、库存金额确认以及数据量等；关键业务方案则可根据企业实际业务运作，确定重要的业务流程或操作进行监控；接口监控则可以根据ERP系统相关的集成系统，检查指令或者数据传输的及时性、准确性；报表监控则是看一些主要的业务统计报表、财务报表是否能够出来，且相关数据的准确性，重点在于找出差异原因。
模拟中的常见问题
正式上线时会碰到的问题，模拟运行时都有可能碰到，模拟运行中出现问题对于项目组来说是一件幸运的事情，可把问题在正式上线爆发前予以发现并解决。各类问题表现形式多种多样，归纳起来主要有四大类。
1.权限类问题 权限的缺失、错误通常是刚开始集中爆发的问题，其主要原因是业务部门对最终用户将来操作系统时所需要的权限不清楚或提报最终用户时存在遗漏引起的。
2.系统操作类问题 通常的表现形式为最终用户不能独立的完成试上线需要进行的系统业务操作，对某些业务流程不知道该如何选择对应的操作等。
3.业务流程类问题 包括系统流程与现有流程不吻合的部分，造成没有人能进行对应系统操作，某些系统流程在实施层面存在岗位不清晰、不能落实到人的情况，造成应该操作的用户却没有相应的权限等。
4.数据类问题 数据通常是系统运行中碰到问题最多、影响最大的问题，包括静态数据的错误、缺失，编码不对应以及动态数据中期初数据错误、异常业务数据、账目不平等。
对于上述问题不仅要解决，还要分析原因，总结经验。有些问题模拟运行时出现了，很有可能正式上线还会出现，比如权限问题，因此要及时建立问题的应急处理机制，将模拟运行中总结的经验运用于正式上线时的问题处理，提升运作效率。有的问题是企业本身的岗位设置不明确，那么就需要在组织层面将职责划分清楚。因此，通过模拟运行中发现问题后，不仅要解决系统过程的操作问题，还应当关注其对正式上线时项目组工作的借鉴意义，总结归纳并充分利用。
针对上述案例，建议进行一次模拟上线，应增加业务人员的信心，呈现目前还存在的问题，为最终的系统上线打下基础。
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