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　　几年前，去一家具公司诊断，第一天老板就告诉我说，公司想请一家财务公司上一个ERP（企业资源计划）项目，并拿出几份颇有分量的由几家财务公司精心制作的《信息化实施方案》，希望我给个意见。几本方案书我几乎看都不想看，但由于是首次接触，我稍微迟疑了一下，告诉他说：根据公司目前的管理现状，最好不要上，要上起码也要等到两年后。

　　去年，跟一家颇有名气的制鞋企业签订了咨询合约，进场辅导时也发现该企业早就请了一家计算机公司在搞一个信息化项目，并且已经开始快3个月。根据我对该企业的了解和一个咨询师所秉持的职业道德，我也跟老板建议说，目前最好不要上，否则必将对公司运营造成影响，但老板说签了约，不好毁约，还是继续上吧。

　　3个月后，该鞋企信息化小组成员全体提出离职，说是受不了信息化系统的折腾，仅剩下一个实习生在苦苦支撑，以等待公司到期给他出一份实习证明。

　　据不完全统计，在所有推行ERP系统应用的企业中，存在3种情况：按期、按预算成功实施，实现系统应用的只占10%～20%，没有实现系统集成或实现部分集成的有30%～40%，而最终失败的占50%。在实施成功的10%～20%中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。

　　在以上两个案例中，我都告诉两个老板：首先，ERP绝对是个好东西，也是企业规范化管理的最好工具，但是，它的成功实施必须是建立在企业内部管理高度规范化、流程化和数据化的前提下。如果盲目使用，就会产生把人参、伟哥等高级补品、激素用在一个牙牙学语的小孩身上一样的后果。

　　企业资源管理软件不同于即装即用的办公软件，因为涉及到从生产、仓储到销售、财务等各部门工作大量的信息化细节，管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的缺陷。ERP实施是一个复杂的系统工程，其管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等多线协同作业，多数中小企业在上线ERP的过程中往往没有整合各部门提出规范、统一而明确的需求，由此，最头疼的问题就是企业对信息化的需求一天一个样，需求和服务一旦无法确定地一一对应，ERP系统上线耗时、费力的结果可想而知。

　　在以上两个案例中，企业的基础管理和人员素质都十分令人吃惊，辅导实施ERP项目的技术人员仅仅只是对电脑熟悉、对系统熟悉，但对管理、对流程却是一无所知，就连一个物料编码都不会做，更不用说从人员素质、产品研发、供应链管理、成本流程等系统层面去对企业流程进行疏导了，其失败都在预料之中。可惜的是，财务公司也好、电脑公司也好，可能最终都不知道ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则一定来自人力资源和内部运营流程。

　　其实，要成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，把经改造的流程充分运作成熟后，再去推行信息化，就一定会如虎添翼。