12月7日-12月10日,在中国科技产业智库甲子光年举办的2022甲子引力年终盛典上,合思·易快报创始人兼CEO马春荃受邀参与“智能财务:数智时代下的业财智能化之路”主题分论坛,分享关于企业财务数字化和业财融合等热议话题的深度思考。
在即将过去的2022年中,内外形势错综复杂,外有风云变幻的国际局势,内有产业结构变化和经济增速放缓,不确定性似乎笼罩了各行各业。在马春荃看来,垂直SaaS是不确定性中的确定性。“随着全球数字化浪潮及中国相关支持政策的颁布及推进,加之后疫情时代的经济新常态,费控报销SaaS赛道已经进入发展的黄金期。”
过去8年时间里,合思始终秉承着“让有限更有效”的企业使命,基于“无需报销”理念和“双轮驱动”创新模式,在行业内率先推出全链路L4级“无需报销”解决方案,已为全国6000+家高成长企业、超1000家大型上市公司提供财务数字化转型服务,消除企业消费与报销之间的数据和流程壁垒,为企业打造了一个敏捷的企业财务数字化中台。
以下为马春荃现场演讲实录:
在我从业的20年当中,“业财融合”已经不是一个新的概念了,它衍生出了许多新的场景。
过去我们基于企业内部做ERP,做进销存数字化管理,今天的业财融合则是从企业内部延伸到外部,从整个单体的融合变成一个社会化的融合,企业内外部的交互、连通变得尤为重要。
合思的定位是做企业费控报销和聚合的消费平台,我们选择从报销这件“小事”切入,因为消费、出差、餐饮、打车这些都是外部的活动,这些活动与外部行为的关联起来频度高、颗粒度细,企业负担的管理成本大,如果我们能够把费控报销这件事情通过一个管道融合起来,这是一件很有挑战,也很有价值的事情。这就是合思,hose,软管,通过弹性的广泛连接,把消费的产业链,跟企业客户、业财供应商集成起来,形成数据的力量。
01
新时代的业财融合要攻克两大难关
用数字化工具赋能业财融合,这个问题涉及到多方面,既涉及整个社会数字化,也涉及我们处理业务的数字化异构平台,还涉及到我们如何看待这些数据。财务从业者常常会有这样的疑问,“业财融合是不是把数据对接起来就可以了?”要解答这个问题就要回到业财融合的根本。业财融合根本就是为了核算损益,也就是收和支,损益的对象是某个行为或者某个中心,这就是我们要核算的主体。
要核算这些主体,就需要先对这些主体进行标定。过去的业务模型是基于很多的表结构拼接起来的,财务用Excel、VLookup等不同的表来呈现数据。当把业务还原出来时,还要把这些表关联起来,这是过去的作做法。现在我们会发现,我们想要去度量的信息更多了、颗粒度更细了,这时就需要改变过去的钩稽模式。
在上个世纪90年代,美国提出了REA的模型,Resources、Events、Agents,译为资源、事件和参与者。过去的模式可能更面向过程,先记下来,在还原的时候再勾连起来。如果业务的频率加大,财务的核算频率也要加大;业务的处理的数据量变大,财务处理的数据量也要变大。
这时矛盾就出现了,大数据钩稽如果没有好的模型,加工处理难度就会提升。商业发展节拍变快了,业财融合在新场景中的核算颗粒度也就变细了,像今天的AIoT(人工智能物联网)一样,已经细分到每一个触发器、每一个探头、每一个街角,我们生活在一个数字孪生的世界里,不仅是要通过技术优化某个节点,更要回到原点,探究业务建模底层是什么。
通过REA建模,我们就能够以原子颗粒度、还原事件全貌,比如引用的资源、发生的事件以及核算主体是什么。随后对这些核算主体进行封装、度量,再将损益展现出来。于是,我们把细颗粒度的模型套在任何一个我们想去测量的事件上面,可能是报销、消费,也可能是某一个项目、某一个合同、某一个组织。模型完备了,下一步就是在这个模型之上去输入——输入事件、输入信息,这些信息将通过移动互联网方式给到每一个前端听得见炮火的人。合思的理念正是服务未来的财务人,为此,我们与《财经》杂志成立了“未来财务人研究院”。
如何定义未来财务人?我认为,未来财务人应当是被财务数字化赋能的每一个人。未来、通过REA的模型以及无时无刻不在输入的数据,输出内容结果、分析结论给到每一个业务人员。新时代的业财融合最需要去解决和攻克的两大难关:建�：褪淙�。
“输入”这个难题,通过OCR和数字化已经具备了丰富的基础设施建设,“建模”反倒是企业所面临的新课题。因为,建模背后“庖丁解牛”的能力是决定性的,这也是企业最渴求的。企业不怕管控的颗粒度粗,更怕管控的模型错。
02
回归本源,我们究竟为何要做业财融合?
大概在2014年时,国资委为建设世界一流财务管理体系推出了一套业财融合模型,此后、行业内不乏业财融合的“道”。然而“道”终要回归本原——我们究竟为何要做业财融合?
每个经营主体都在逐渐微型化,这是企业高速发展过程中一个非常明显的趋势。互联网出现之后,有一个“披萨饼原则”——一个团队最好的组织规模,就是一个披萨饼可以分吃一顿晚餐,也就是6个人到8个人,至多不超过12个人。这就是团队合作非�：玫谋呓�,同时也应该是核算工作中非�：玫目帕６�。
过去公司规模不大,财务工作是为公司服务、为老板一个人服务。一旦公司规模做大,我们会发现,考核激励、业务投入都已经开始变的�：�,这个�：貌斡胝呱ナР斡敫�,激励也不到位,员工会认为“只要别人做了,我吃红利就可以了”,这是大组织中经常出现的问题。
企业不得不变大,因此企业变大之后管理者要把组织切小,把组织的运转主体切小。利益主体也变小了,所以我个人在早期有一个不成熟的观点——“自组织会大行其道”。
一方面,企业要分型,把企业经营单元分得更小,三个人、六个人或是一个人就可以组成一个单元,这个单元要能够核算清楚;另一方面,企业要分权,把此前由总部决策、CEO决策的事情充分放权,因为组织变大了、信息变多了,这时就不能总是让一个大Boss决策,而要让听得见炮火的人去决策;第三方面,组织要分享,小型组织产生的利益价值要尽可能多的在组织内分享,如同现在合伙人制,无论是加盟合伙人,还是众筹合伙人,分享都是一种趋势。
那么,我们是否能做出这样模型,这个模型老板能不能认可,投资方能不能认可,能不能形成有效的管理管控边界,利润分享和责任分配是否对等,是否只看短期分责分利,而没有看长期的可持续发展,一系列问题产生了。一套业务模型需要有作战体系、作战装备以及作战单——管理核算、业财融合核算,加上分型、分权、分享这三分法的组织经营的管理理念,再加上治理的模式、分利机制,同时再配合核算能力,三位一体就能把这套模式运用好。
不同的企业的模型是千差万别的。现阶段的业财融合要求即时反馈结果,即时进行决策和激励,这就是现阶段业财融合和过去业财融合的不同点。过去的业财融合,颗粒度粗、时间片段大、交易频次低;现在的业财融合,颗粒度小,时间切片小,并且是高频且多维度反映到不同主体上。
现阶段的业财融合在数字孪生的基础之上刚刚起步,经营理念也刚刚起步。在业财融合的新阶段,过去的组织经营方式、责任机制也会发生巨大变化,企业信息交互的能力变强了、核算能力变强了、数据分享能力也变强了,就会产生了更多终端创新。如何将这些创新有机结合到企业内部来,是企业下个阶段应重点关注的问题。企业要变大,就要细分,要构建新的模型,把不同端、不同方向的力合在一起。
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