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企业的并购涉及到很多因素，很多行为组合，很多操作过程和很多因果关系所导致的必然的逻辑关系。纵然这些因素和操作过程都会对整个并购行动产生不同级别的影响力，然而，这种影响力的差别却是巨大的。这种差别的程度呈金字塔形状，因而，整个并购行动作为一个复杂的逻辑的系统工程，就是个金字塔建设的过程。
制度资源的障碍或拥有利用是当代社会竞争地位获得的最重要武器和最重要的标志。因而，作为制度资源基石的竞争的法律环境就成为企业并购金字塔的地基，金字塔的高度和建筑质量就取决于地基的质量。
一、法律地基的重要功能是预测未来和抵御未来
之所以将法律因素作为并购金字塔建筑的地基，就是因为法律的最大特点和最大功能就是能够预测未来，并能强有力地抵御未来的任何风险。这如同建筑物地基的功能一样，一个地基的质量取决于在任何风险的情形下，能够岿然不动和坚固不破地支撑上面的建筑，无论地震、洪水，还是电击、轰炸，都不会被摧毁。
法律的功能之所以被如此地定义，是基于一个不可否认的客观存在，那就是在符合经济学的逻辑分析的形式和结果的背后，存在着一个更为基础性的判断，就是透过相互竞争状态和竞争结果而产生的对于诸类行为的立法价值的判断。就是说，在用经济学的逻辑分析和判断后，即使在得出了乐观结论之时，这并不意味着这种理想主义具有完全的可实现性及可操作性。如果希望达到完全的可实现性，就需要用法律的工具来推演出可能产生的各种情形，并以此来推理出各种情形所对应的解决方案，这就是立法的作用和价值。因而，立法价值的判断通常是不可言喻的潜意识性的推理和判断。
基于此，法律的修养是文化修养的最高境界，法律的强大是经济强大的最高境界，就成为美国辉煌和强大的写照。
企业并购行为及其结果，是最能证明上述理论的典型性证据。大凡成功的并购案，不仅仅基于精密的财务分析和计算，更主要基于对于竞争环境、竞争状态、竞争手段、竞争技巧等重要因素的综合性、准确性、敏锐性和预见性及预防性的判断。而这种判断是基于法律素养基础上的综合素养的结果。
因而，对于中国企业，尤其是国有企业，在进行并购前，认真学习法律知识，了解西方法制国家的制度及其对成功的作用，是必须且高难度的功课，但只有这门功课及格了，方有资格大举海外并购。
二、最佳的对象是金字塔的土木建设
没有任何行为比并购行动更应注重合作对象的选择了，是因为，并购后能否实现协同效应的预期，并且能否出现没有预料到的风险，而这种风险又是具有毁灭性作用的，这些是并购行动成败的标志。这些情形出现的直接因素和决定性的因素，就是并购对象的选择。因为在缜密审慎的分析判断之后，按着计划实施完成的并购行动，所有的因素都是可控的，都是相对静态的，而唯独人的因素是动态的、不可控的和变化无常的。因此，在深入审慎的分析、判断和选择多个并购合作对象后，安排合理、设计巧妙、技巧高超的收购谈判就成为品味被收购对象的试验器和最重要的环节。
并购对象的选择直接影响到并购战略的实现。对象选择的基础就是要使两家公司及并购后的公司，在企业发展的战略上保持内部的一致性，即在公司的远景目标、资源、业务、结构体制及经营过程上达到内部的一致性。
首先，要分析判断的是，双方的资源与业务上的一致性。并购后的公司要能够重新创造出特有的竞争优势，即实现2+2>5的理论。双方在并购后的资源具有横向的互补性和纵向的深度性，由此产生资源的覆盖性和独特性。由于竞争是基于全部资源基础上的竞争，如果一个企业不具备竞争所需要的主要资源，即使有一个资源是强大的，那么这个强大的资源也无法代替资源扩展性所带来的优势。而即使具备了资源的全面性，却没有其中某几项资源的独特性和强大性，那么，泛泛的资源仍然带不来强有劲的杀伤力。
其次，要分析判断的是，双方的业务与组织结构体制的一致性。并购后公司的组织结构和体制必须与业务的增加相适应，就是在多项业务的情形下，每个单项业务都能在现有的体制下得到有效的监督与控制。因而，并购后如何迅速地整合适应多重业务需要的高效率的组织结构和体制，就是选择对象时所要考察的。
再次，要分析判断的是，结构体制与双方资源的一致性。这就是要并购相加后的资源，能够在新的组织结构和体制中得到最充分、最有效地利用。这个问题直接涉及到公司竞争优势建立的程度，要做到相加后的资源，在很多重要方面都能对企业充分发挥竞争优势做出贡献。
三、最佳时机是金字塔塔尖的辉煌
在战略上，并购能让企业实现产业链的衔接和控制，能使业务具有扩展性的转型，能相对于对手占居主动地位，并能够在一定程度上控制竞争环境和改变竞争环境，能够使企业掌握高端技术和高端竞争优势。因此，并购不仅是外部客观环境因素的逼迫而致，也是内部主观生存与发展的动因所致。
这就需要，一方面，从宏观经济形势和产业发展的状况这一客观视野来观察，另一方面，从企业自身发展的状况和需求的视野来观察。并购对所有企业而言，都是防御性和进攻性情形之下的必由之路。在完全的市场竞争的状态下，所有影响竞争的因素都是动态的。宏观也罢，微观也罢，这些因素都因为其它因素的作用而不停地运动着、变化着。
企业并购的时机选择就是要充分地考虑和预见这些因素的关系及其程度。低成本高收益是并购时机选择的重要因素，这就需要收购方要对宏观政策环境、宏观经济形势、企业自身积累程度、被收购方的价值评价等都要有清楚的判断。
通过并购后的业务扩张，使公司引入了新的业务模式，使资源达到了最充分最有效的利用。如果能够在短时间内做到这种效果的并购整合，那么并购的时机就是最佳的。美国时代公司并购华纳，就是在其具备了充分必要条件之时进行的，因而成为并购案的经典。
一方面，最佳的并购时机，能够使并购的成本：双方的谈判成本、双方的交易成本、合同执行成本和生产经营的直接成本变得最低，由于这些构成成本因素的价格是在不同的时段中有不同的变化的，例如，在经济危机和萧条时期，这些成本因素的价格都偏低，谈判的成本也基于经济的不景气而降低。另一方面，最佳的并购时机，能够使收益最大化。这包括战略决策的速度之快、效率之高、判断之准，也包括在并购后，产品进入市场的溢价按着预期所实现。
因此，只有在并购方的资本完全达到了足以预见和控制并购行动和并购企业之时，才可以说具备了并购的主观因素。而只有在并购行动完全能按着预期而实施，并购后的公司能迅速整合并并运营之时，才可以说具备了并购的客观因素。而主观因素与客观因素能否产生逻辑上的因果关系，就不是天时（时机）所能解决的问题，而是要靠高超的操作技巧。
四、并购的财务分析是金字塔的钢筋支柱
对被收购的财务分析属于尽职调查阶段的重要工作，针对被收购方企业的优势和劣势进行全面的财务分析和判断，以此来得出并购的成本和收益多少的结论。因而，对财务因素的分析和判断是建设金字塔所需要的钢筋支柱。
财务分析包括：企业资产的真实价值状况（固定资产、无形资产、现金流情况）、企业运营能力的状况、偿还债务能力的状况、盈利能力的状况和发展能力的状况。
企业运营能力是指生产经营的资源运营和人力资源的运营，对于一个在生产资料成本资源方面毫无优势的企业而言，就存在着生产经营上的巨大风险，一旦生产原料价格上涨或运输费用上涨，就直接导致企业生产成本的加大。因而，企业的运营能力是判断一个企业价值的第一步。
企业的盈利能力包括：主营业务利润率、成本利润率、总资产报酬率、净资产收益率等。任何高盈利的企业都遵循一个秘诀--开源节流。开源者必定要有不断的创新，具有不断的客户群体，具有不断的新产品上市，还要有不断的高附加值产品，财源方可广进。节流者必定是不断地降低成本，提高效率，优化资产结构。
根据财务分析的数据，做出并购价格的上限判断，即被收购方的实际价值是多少？最高的溢价是多少？由此做出并购后公司的盈利和升价应该是多少的判断。
时代并购华纳案，就具备了上述所有的条件和特征，因而，并购后的时代--华纳公司成为全球传媒业的大亨和霸主，进而，又有了与美国在线的并购案。
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