企业做大了，不缺资金，走出去，收购兼并，把“老外”的企业吃下来，做到更大更强。这听起来十分惬意，特别是在如今危机盛行之时，兼并的价格门槛被大大降低，严格的收购审批也有所松动，正是有实力的中国企业扬名立万之时。恐怕在这样煽动下，少有企业家还能抵制所谓“抄底”的诱惑，他们并不清楚，那看似甜美的果子，其实未必就那么好啃。
最鲜活的失败案例莫过于上汽与双龙的联姻。超过5亿美元的收购成本换来了51%的绝对控股，一时间被传为中国车企走向国际的佳话。但实际上，上汽却一直未能完成真正的融合。
一开始，双龙的工会便以罢工等形式要挟上汽提高工资及福利。周旋之中，上汽也无暇改变产品结构单一的痼疾，造成双龙被市场淘汰，濒临倒闭边缘。后来，上汽更被冠以“窃取韩国汽车技术”之名，送上法庭。最终，上汽不得不撤出双龙，负担可能超过10亿元的损失以及多年“省吃俭用”，全心投入双龙的辛劳。难怪上汽董事长胡茂元只能用“一言难尽”来表达对双龙的万千无奈。
即便大牌美食好吃又划算，可是如果大块朵颐之后消化不掉，最终只可能撑坏自己。好在决策层已经看出这种急于抄底的态势，频发警示，国企出海已经变得更加冷静和务实，然而缺乏约束的民企却依然有盲目出海的冲动。
近日便有报道称，一位浙江郭姓商人已经出资7.5亿元人民币，参与收购一家名为CASSADIS.MINI.T的意大利银行。不知他是否了解，众多意大利企业已出现资金链危机，银行将不得不面对呆坏账急升的现实；是否也清楚意大利金融机构管理混乱以及效率低下的不良口碑。恰逢危机深重之时，意大利政府却有针对性地在江浙努力招商，又是否有促成“逆向选择”之嫌？ 盛宴或是陷阱，不知这位商人能有几成把握。
与其这样，还不如学学用友软件，主动放弃出海并购的机会，在自己的土地上精耕细作。
去年，手握重金的用友曾希望收购一家国际知名同行。期间，该同行将并购价一降再降，负责尽职调查的高盛也极力促成此笔交易。甚至与用友关系颇佳的微软还主动请缨，愿出10亿美元帮助收购，代价不过是用友10%的股份。要知道，一旦完成合并，用友便可以实现从国内一流向世界一流的巨大跨越，诱惑不可谓不大。
然而用友却保持了克制和冷静。仔细考量下，合并后裁撤全球数十家分部巨额遣散费，难以把握各地的文化及法律差异，缺乏足够的人才实现全球化后的对接……最终，用友选择了放弃并购“甜果”，转而集中精力投入到软件研发上。
2009年初，得以推出NC5.5的新版本，针对危机教训和政策新规，调整了内控和管理策略，赢得了用户的好评，巩固了用友在国内的地位。另外，还用节约下的资金加紧兼并国内互补性软件企业，加快完善用友软件的各项功能。这样的结果岂不更为合理？
其实，出海并购没有错，关键在于如何判断和考量并购的机会。而近期ADP针对上海华业的收购便可以提供一些不错的思路。
作为世界最大的业务外包方案提供商，ADP年收入高达90亿美元，充裕的现金保障了它在收购市场上的强势地位。但ADP却仍然秉承审慎收购的策略。自2006年在上海设立办事处以来，ADP一直在寻求适合并购的HRO（人力资源外包）企业，经过多方接触和数论筛�。沼诮抗饴湓诹松虾；瞪砩�。
首先，华业在国内拥有丰富的用户网络，特别是中小企业方面的资源，可以成为ADP拓展在华业务的有益补充。其次，华业所涉HRO一直在模仿ADP的商业模式，使得双方的理念、做法十分接近，大大减小了业务对接的困难。再次，华业业务虽大，但员工不过数十人，从业经验丰富，大大降低了人员整合的成本。
正如ADP副总裁Manny Cofresi所说：“兼并收购最终要寻求公司的融合，事前考察各方面契合度，才是决定成败的关键。”
既然如此，为什么意欲出海的企业不合计出一个策略同盟？在商会或行会的旗下设立一个专门组织，由这些企业共同出资，可以聘用专注于兼并收购的社会学家、法律专家和投行人士提供更有针对性的咨询服务，同时也可以从中寻觅趣味相投的伙伴建立收购联盟，利益可以共享，风险可以共担。特别是对于目前眼界还不够开阔的民企，这样合作机制的“卡特尔”不失为提高海外并购成功率的最佳途径。
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