金沙集团官网:一个资金集中管理的实践样本
2019-02-13 11:54 来源：金沙集团官网
资金集中管理是实现企业集团化管理的重要手段，实行资金集中管理需要处理集团公司、成员单位、外部银行和软件供应商等各方面的关系，在工作内容上涉及到银行账户的清理、资金流转模式的确定、银企直连的开通、银行账户授权的签署和系统测试与上线运行等，本文作者作为主要参与者，参与了中国乐凯胶片集团公司结算中心建立和运行的全过程，本文试通过对此过程的回顾与思考，以期对有关单位的资金集中管理工作能够起到借鉴意义。 一、资金集中管理的现状 中国乐凯胶片集团公司于上世纪90年代即开始资金集中管理的尝试，在本地区内较早成立了内部银行，集中办理内部单位之间的结算业务，进行资金的统借统还，起到了一定积极作用，但限于历史条件，特别是缺乏相应的信息化手段，结算中心的业务和管理制度没有得到很好的坚持，后来内部银行基本名存实亡。 自2010年以来，伴随着企业战略转型，资金分散管理的弊端更加突出地表现出来：集团内部资金不平衡，存在明显的存贷双高，财务费用居高不下；集团对下属单位的资金管控力度薄弱，对于资金计划的执行监控处于事后监督阶段；收付款结算业务与会计核算业务分离，存在风险隐患，内部结算业务多通过外部银行进行，不利于后续费用的节约。因此，加强资金集中管理，调剂内部资金余缺，降低整体资金成本越来越成为企业资金管理必须面对和解决的迫切任务，同时ERP等信息化手段也为解决此问题提供了现实可能性。 二、资金集中管理的目标结构 1、在资金流转上，实行“收支两条线”的资金流转机制，要求成员单位在现有银行账户清理的基础上，在集团公司指定的银行分别开立收入账户和支出账户，原则上收入账户和支出账户各一个，有特殊需求的，如收入账户中有外汇资金，根据办理结汇业务的需求，可以开立两个收入账户，支出账户的结构则较为复杂，包括缴纳保险税金的专用账户，发放工资的专用账户等，也可以根据实际情况酌情开立多个账户。收入账户只能用于资金收入，不能进行对外资金支付，支出账户只能用于资金对外支付，不能用于资金收入。 2、在管理办法上，实行“每日定时集中，每月按月计划下拨，自主对外支付”的资金管理方式，根据各个商业银行的不同产品功能，集团公司结算中心、成员单位和开户商业银行签订三方账户授权协议，对于收入账户实行每日定时零余额归集至结算中心总账户，形成资金池，成员单位按照月度上报下月资金计划，经结算中心审核批准后，核定下拨请款金额，由成员单位在指定时间请款，由结算中心通过银企直连系统下拨至成员单位支出账户，由成员单位自主办理对外支付。 3、在实现手段上，实行“银企直连+ERP资金管理系统”集成的模式，通过筛选比较，确定合作的商业银行，分别签订银企合作协议，银企直连接入协议、现金管理协议和银行账户授权书，通过软件厂商的资金管理产品与现有的ERP系统的财务会计模块进行集成，形成资金管理与财务会计核算管理的一体化，资金管理系统的主要功能包括：资金归集与下拨，资金计划、内部授信与内部贷款，票据管理等，基本能满足日常资金集中管理工作的需求。 三、资金管理的主要工作内容 1、银行账户的全面清理。由于以前没有对成员单位的银行账户开立情况进行过有效管理，具体情况也不掌握，账户清理的结果是“不看不知道，世界真精彩”，各个成员单位的银行账户开立可谓五花八门，首先是账户数量多，一家公司开立的银行账户多的二十余个，少的也有三四个，其次是涉及的银行多，有国有商业银行，有股份制商业银行，还有数量较多的当地城市商业银行，最后是个别的银行账户管理存在一定的内部控制风险，个别银行账户涉及公款私存，虽有必要的牵制管理，但仍存在一定的问题。 实现对银行账户的有效管理，是整个资金集中管理工作的抓手，为此，集团公司首先冻结了全集团所有银行账户的开立，所有银行账户开立手续必须经过集团公司财务负责人签字同意方可进行，然后采取民主与集中相结合的管理方式，就整个集团的资金管理业务，包括结算、信贷、中间业务和其他新兴业务进行集成打包，成员单位根据自身业务特点，推荐拟进行合作的商业银行，集团公司进行整体平衡，综合考虑结算业务量、授信条件、服务质量，网点设置和电子银行技术条件等后，集中出面与商业银行进行商务谈判，以争取集团最大整体优惠条件，最终筛选确定了合作银行4家，并签订了银企合作协议。各成员单位在确定的合作银行范围内，拟定账户清理方案，上报集团公司批准后实施。 2、银企直连与银行账户的授权。银企直连是近年来商业银行推出的一种基于网银的新兴电子银行业务，其基本内容是通过专线或公网与银行后台核心业务处理系统直接相连，加快了企业办理资金收付业务的处理速度，大大提高了资金管理的效率。在4家商业银行的紧密合作下，通过虚拟账户进行了反复多次的业务测试，最终顺利开通了银企直连业务，由此，在传统的支票、电汇、网银之外，企业又多了一个方便快捷的支付结算手段——银企直连系统，企业可以通过此系统办理余额查询，资金的收付款等业务。 通过银企直连不仅仅是要能办理本企业自身的资金余额查询和资金收付，更重要的是要将此功能延伸至成员单位，实现集团公司对成员单位的相关账户资金的余额查询、资金归集和资金下拨。因此，成员单位需在4家商业银行范围内明确各自的收入账户和支出账户，原则上一家公司只有一个收入账户，支出账户根据业务特点可以是多个。结算中心在4家商业银行分别开立总账户，对于收入账户，签订三方授权协议，实行每日资金零余额归集至结算中心总账户，每月由成员单位上报下月资金计划，结算中心审核后，确定下拨金额，在下月初由成员单位通过资金管理系统办理请款手续，由结算中心总账户拨付至其支出账户，由其办理自主对外支付。 3、资金管理系统的测试与上线运行。银行账户的全面清理属于业务层面的，银企直连和账户授权属于技术层面的，办理资金账户的余额查询、资金归集与下拨、资金计划等业务还需要一个业务处理平台，这就是资金管理系统，经过比较分析，集团公司确定在原有ERP系统中增加资金管理模块，对各家银行的银企直连系统进行集成，支持资金集中管理的运行，在物理层面和技术手段上，将资金集中管理制度和一套运行机制固化下来，使得这项工作不会因为某个领导意志或者其他人员的变动而偏离原先的轨道，同时最大限度的减轻资金集中管理的工作量，这是资金管理信息化的核心功能之一。 为此，结算中心与软件供应商密切合作，在缜密调研分析的基础上，先后出台了资金集中管理解决方案，对相关业务处理节点进行了周密的测试，针对成员单位和结算中心业务人员进行了多轮的培训，保证了系统的最终上线运行。在业务层面，结算中心出台颁布了银行账户管理办法，结算中心管理办法等政策文件，对于银行账户的开立授权，收支两条线的运行，资金的归集与下拨，资金计划，资金的计息与结息，内部授信与内部贷款等相关业务做了详尽的规定，规范明确了结算中心的运行规则。 四、资金集中管理的成果 1、经过前期半年多的大量工作，到2011年10月第一笔成员单位的资金归集入账，标志着中国乐凯胶片集团公司结算中心正式上线运行成功，结算中心成立3个多月以来，累计办理转账业务上千万元，不仅提高了内部结算的效率，同时节省了原本要花费在外部银行上的结算业务手续费，累计实现资金归集和下拨上亿元，在形成有效存款基数的基础上，成功向成员单位发放了内部贷款，初步实现了集团内部资金融通，降低财务费用的工作目标。 2、结算中心对于成员单位的所有接入银企直连系统和办理了银行账户授权手续的银行账户进行了全面监控，对于成员单位的资金业务特点有了更深一步的掌握，为提高集团管控能力提供有力的支持。资金是企业经营的血液，结算中心通过实施资金计划管理和内部贷款业务，有效控制了资金在集团和成员单位之间，成员单位之间的有序流动，整个集团的向心力有了进一步的提高。 3、结算中心运行3个多月以来，完善了相关业务办理的制度和流程，资金管理模块中的资金归集、资金下拨、资金计划与内部转账等得到较为普遍和熟练的操作运用，此外还包括结算中心的会计科目体系设置，出具报表与参与集团合并报表的抵消处理等，积累了一定资金集中管理经验，培养了一批资金集中管理人才，同时结算中心的运行自身也积累了大量的业务数据信息，对于今后资金集中管理工作的开展打下了坚实基础。 五、存在的问题 1、结算中心整体资金规模偏�。式鹄丛床黄胶庀窒笱现�，存款主要依赖于少数成员单位，此类成员单位的资金请款下拨在很大程度上影响了结算中心的资金稳定性，也影响了资金集中使用。 2、银企直连接入的银行与部分成员单位实际业务需求不匹配，同时在目前办理了银企直连接入的4家银行中，业务量也不均衡，个别银行的使用率水平偏低，影响了现金集中管理功能的发挥。 3、集权与分权的矛盾仍然尖锐，出于自身利益和维护当地银企关系的考虑，成员单位对自身资金的支配和使用权有着强烈的占用冲动，此矛盾将贯穿资金集中管理工作的始终。 4、由于缺乏政策法规依据，集团公司对于下属上市公司的资金集中管理还未有效展开，并且上市公司自身内部的资金集中管理也没有开展，这些都是未来推进资金集中管理需要面临的问题。 六、未来的工作思路 通过半年多的努力，结算中心从无到有，资金集中管理从混沌到有序，实现了质的转变，未来的工作仍然任重道远，未来我们的工作思路是： 1、完善接入银企直连的银行家数结构，在征求成员单位意见的基础上，对现有的银企直连银行进行必要调整，使目前的银企直连业务最大限度的符合成员单位实际业务需求。 2、以内部贷款业务促进和带动存款业务的集中，利用集团公司资金资源优势，最大限度的满足成员单位的贷款融资需求，逐步实现融资业务的集中。 3、对业务处理和服务树立量化指标并向成员单位公示，进一步提高结算中心业务处理的效率和服务满意度。
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