对于长期一直以产量为目标的石油企业而言，伴随国资委推行央企EVA的进程，将是一个向价值增值理念转变的机会，但是EVA导向下全面预算管理的推行需要一场深刻的改革。
从2002年开始，我国一些面临市场竞争较大的国有大型企业开始了EVA价值管理体系的实践。2007年国资委考核的138家企业中，84家选择了EVA考核指标。到2010年中央企业要全面开展经济增加值考核国资，委明确提出，“鼓励企业使用EVA指标进行年度经营业绩考核。EVA值比上一年有改善和提高的，给予奖励。”
目前，EVA在国内的应用还处于探索阶段，还有许多问题需要解决，比如资本的界定，资本成本率的确定，经济增加值管理与其他管理手段的融合、配套等问题。对于长期以产量为首要目标的石油企业而言，改变以往不重价值的现象，进行EVA之下的全面预算管理意义重大。
石油企业应用EVA的意义
作为绩效评价指标，EVA具有战略导向功能，可以很好地匹配石油企业的低成本战略。传统的绩效评价指标，让管理者很容易为改善某一期间的绩效，做出有损公司价值的行为，甚至进行盈余管理。在考虑资金成本、风险等因素基础上，调整传统会计处理， EVA客观地反映了公司价值。例如，1997?2000年四年间，安然公司每股利润和公司净收益逐年增加，EPS从不到0.1美元增加到1.15美元，表现出很好的业绩增长。同期每股EVA从1997年的40美元逐年减少，降低到2000年的每股－640美元，显示出公司价值逐年毁损。2001年安然公司破产，在一定程度上证明了EVA比利润指标更能反映公司的真实业绩。
作为一种管理理念，EVA具有行为引导功能，可以促进部门职能协同，规避石油企业多层级管理下执行经理人的短期行为。EVA克服了传统财务系统的复杂和混乱，为企业目标制定、战略评估以及投资决策、经营决策、绩效评估、激励提供了统一的标准和目标。EVA追求公司价值增加的理念，通过考虑资源的成本、平衡风险与收益的关系中得以体现。秉持这一理念，管理者综合考虑长远期效果和各部门、各分支机构的综合效应，更合理的配置资源。部门负责人不再以本部门单项经营、生产、技术指标为目标，而是考虑以本部门的EVA增加为目标，促进部门间协调与沟通。
作为一种管理手段，EVA具有方法示范功能，可以很好地解决石油企业管理手段缺乏的难题。思腾思特公司开发了EVA管理模式，可以很好的解决企业发展模式转换方式、内部投资实体控制等问题。尤其是奖金库制度，以当年EVA的增量的一定比例确定应得奖金额度，计入奖金库，实际以奖金库金额的一定比例支付，余额作为以后年度EVA的增减变化调整基数。这样一方面减少了年度间报酬额的大幅变动，更好的对管理者进行激励；另一方面，奖金递延发放，规避短期行为下的短视之举。奖金库制度把奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来，并通过“增量”激励，使管理人员像所有者那样思考和行为，有效保证了薪酬机制和管理队伍的稳定，也抑制了内部的短期行为，保证企业具有实实在在的效益。
全面预算管理现状
预算以产量目标为导向，不利于培育价值增加理念
近年来，原油期货价格巨幅波动，在产量目标下，油价的波动以不同方式影响着不同开发阶段的石油企业价值的最大化。在自然产量之上，石油企业边际成本递增规律十分明显。当油价下降，低于年初既定产量的边际成本时，边际收益为负，按既定产量生产，降低企业价值。当油价上涨，高于既定产量下的边际成本，就有进一步加大措施、增加产量的盈利空间。但受固定成本预算的影响，执行层不愿增加投入提高产量，避免成本预算超支，不利于企业价值的增加。
在没有新增储量的老油田，产量目标的负面效益十分显著。比如，“硬稳产”的目标，一方面需要加大措施力度，用不同经济措施来确保目标产量的完成，增加了当期的成本压力；另一方面，执行层乐于加大老区产能调整建设，以增加产量。如新建加密井等，因为这种方式增产快，产能建设成本在以后期间以折旧的形式刚性认可，对执行层没有压力。一定的加密井虽是必要的，但如井距过密，单井控制储量低，产量递减速度很快，则会造成后期单位成本急剧上长，形成长期的成本压力，甚至有些井难以收回投资。这样在一定程度上形成了为追求产量不计代价的局面，不利于公司的价值增加，甚至有损公司的价值。
资本预算与经营预算相分离，不利于增值活动协同
当前的全面预算管理，主要发挥了费用控制功能，在调整组织结构、优化业务流程、促进价值增加等方面的功能还未能彰显，不利于企业管理活动的价值协同，突出表现在生产经营与资本经营相分离上。
石油企业预算管理已经从重视业务预算，提升到重视财务预算与资本支出预算的阶段，但仍对预算的增值性重视不足。成本预算以控制为主，是预算的主要压缩、压减项目。为了降低成本，完成当年的指标，执行层破坏性地压缩日常维护性支出，结果是生产设备因过度使用而损坏或大大缩短了使用寿命，造成日后维护费用急剧增加或提前报废，不适应经营期总成本最低的价值要求。资本预算以“花钱”为主，主要考查是否完成项目建设工程、资金是否挪用为主，较少对投资回报持续跟踪和考查、激励。这样成本支出、投资支出与实际需求不协调、不统一，诱发诸多短期行为。
预算分析以执行偏差为重点，不利于价值潜力挖掘
预算分析主要采用模板，重点分析执行与预算间的差异，分过程按要素，较少对预算本身的合理性、科学性进行分析，缺少进一步优化预算，提高预算的可行性和符合率，不能更有效地为降低成本提供依据。
预算分析不到位，导致预算调整准确性不高。或者调整过于随意，预算的严肃性和科学性受到破坏，价值潜力难以挖掘；或者过于强调预算的刚性，严禁出现“突破预算”的现象，降低了企业对环境变化的应变速度，企业丧失一些潜在的机会。
预算编制执行存在诸多博弈，不利于价值增加实现
由于信息的不对称，导致预算在编制和执行中，存在多层次的博弈现象，比如编制博弈和执行博弈(部门博弈、上下博弈)。预算博弈存在的一个重要原因，是将预算管理仅仅作为成本控制的技术手段，而将企业战略、组织结构等多方面的因素视为既定的外生变量。企业战略、组织结构、职能划分等因素也是增进企业预算管理效率的变量，目前的组织结构限制了预算管理功能在企业中的运用。
考评和激励措施不到位，不利于增值功能长效运行
首先，考评指标的科学性与系统性不强。重视产量指标和财务业绩指标的考核，而忽视了可以体现企业战略绩效的非财务业绩指标的考核；重视对预算执行情况的考核，而忽略了对预算编制的科学性和准确性的考核。例如，财务业绩指标主要注重费用的节约和盈利的实现，致使个别部门和单位为了节约费用而削减一些必要的开支。这不利于企业经营活动的开展和企业价值的增加。
其次，奖惩制度不完善，预算考核流于形式。具体表现为：一是奖惩制度过于宽泛和笼统，“有指标，无考核；有考核，无奖惩”等现象普遍存在，起不到应有的激励作用。二是奖励容易，处罚难。由于奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动企业职工的主观能动性，从而影响了企业预算目标的实现。
EVA导向下全面预算管理改进
实施以EVA为导向的全面预算管理，必须改造企业内部环境，重建不适应EVA的群体意识，变革组织结构、调整职能分工、梳理业务流程、改进管理方法和激励工作热情。企业内部的深刻变革，促进了全面预算管理功能的实现。
环境建设
营造EVA氛围，树立增值意识。以EVA理论引导全面预算管理，首先要求全员树立EVA理论，营造良好的EVA管理理念氛围。首先在管理高层与董事会成员中普及EVA知识，取得他们对EVA管理理念的认同；其次自上而下宣传、培训EVA相关知识，确保执行经理层和普通职员接受这一理念。
重组业务部门，搭建增值平台。以EVA为导向，开展全面预算管理，要求组织结构和部门职能进行深刻变革。在组织结构方面，要改变以明确的业务类型设置职能部门的组织架构，调整为以业务协作、功能整合为主的组织架构，为全面预算管理的增值功能奠定了从预算编制——预算执行——预算分析——预算考评各环节的组织基础。例如，在部门职能方面，实施类似政府的“大部制”改革，拓展有关部门开展价值管理的所需业务，如整合、扩展计划、财务部门，让他们不再仅仅是分配资源、记录费用、分析结果，还必须协助其他部门从财务角度、使用财务技术来识别哪些经营活动创造价值，哪些毁灭价值，哪些项目应当投资，哪些项目要极力避免。
预算编制
优化预算结构，堵塞价值毁灭漏洞。石油企业普遍存在的投资毁灭价值和不经济开发方式毁灭价值行为，在EVA导向下，通过优化预算投向予以规避。
首先，要优化预算的项目投向。一要优化勘探投资和开发投资的结构。在勘探开发中，以合理的储采比、科学的采油速度、经济的采收率等指标，来确定勘探、开发的投资比例及其规模、内部结构。例如，在老区新建产能时，要确保老区新建产能在使用期的有效经济产出，不致使投资毁灭公司价值。二要优化产能投资与经营费用的结构。不以一时的成本、利润指标来评价，避免以投资代替日常调整性方案、维护性方案，造成价值的毁灭。保持设备合理的更新率和维修率，确保开发不会受到重大隐患的影响，
其次，要优化预算的单位投向。EVA要求企业优化资源配置。因为从理论上讲，在一定技术条件下，当各种资源的价格等于生产的边际成本，并以此调整各种资源的用量，可使其比例达到最佳。油田的产能建设、辅助设施建设以及后勤支持系统都应该与油田储量资源的质量和规模相适应。这要求资源的规模、构成应与生产经营需要相适应，从而提高资金的利用效率，减少过剩投入。如多用人力少用资本的劳动密集型结构或少用人力多用资本的资本密集型结构，哪种为宜。因此，石油企业需要根据油田类型、开发阶段、资源状况等因素，合理确定各油田的产能建设、人力资源、费用构成等结构，避免不合理的单位投向造成的企业价值毁损。
改进编制方法，激发预算增值功能。
首先，引入真实预算模型。Weitman 于1976年提出了真实预算模型(True-inducing Scheme)。该模型的基本公式如下：
B=B′+b(Y″-Y′)+a(Y-Y″) Y>Y″
B=B′+b(Y″-Y′)+c (Y-Y″) Y
其中： Y—实际业绩(产量)；Y′—由上级最初决定的预算(产量) ；Y″—对接调整的预算目标(产量)；B—下级的奖金收入；B′—奖金基数。
模型约束条件：a、b、c都是奖惩系数。
然后，开展弹性预算。所谓弹性预算，就是在预算期内，按可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。编制的依据不是某一固定的业务量，而是一个可预见的业务量范围，表现出伸缩弹性，增强了预算的适用性。
近年来，石油价格大幅波动，石油产量应随油价调整，促进公司价值的增加。弹性预算正好能满足这一环境变化。在预算编制时，拟定多个原油价格可能区间，结合所定的基础产量，确定各区间的经济产量，进而确定相应的成本费用。这样避免了在低油价时仍按高油价既定产量生产的非经济性，又可充分实现高油价时按高油价产量生产，实现价值最大化。同时，弹性预算为实际结果与预算的比较提供一个动态的基�。佣芨玫芈男衅湓诳刂埔谰莺推兰郾曜剂椒矫娴闹澳�。通过弹性预算，确保预算按照“产量-工作量-费用”顺序编制，并实现三者的合理匹配，避免不合理的成本压缩。 “基础产量——弹性预算”的编制路径，从预算编制方法上，开启了预算增值的大门，奠定了增值功能实现的基础。
预算执行
深化预算控制，实现预算的增值功能。
为加强预算的执行力，必须对下达的各项成本费用事项进行严格的控制、检查，确保预算事项得到有效执行。一切调整事项，必须经预算管理最高权力机构批准，并有相应的资金来源支持，否则不予执行和考核认可。预算监控必须渗透到各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有部门和岗位，不留任何“盲区”，减少预算执行中的偏差，保证预算目标，实现增值。充分利用现代信息技术，如ERP管理系统、资金集中管理系统，把费用控制前移，利用资金审批，控制费用的发生。对经营性付现项目，先有资金预算，再有费用预算的控制程序，从资金上杜绝预算外事项的发生，而不是预算外事项发生后，补充调整费用预算。
严格预算调整，促进价值增加。
企业的预算一经确定，就要严格执行，不能随意更改。应当严格界定预算的调整范围、调整权限与流程。确需调整预算时必须在详细预测其影响和逐级报告的基础上，在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济效益最优化目标的前提下，经预算管理委员会审核批准后下达执行。
预算分析
分析价值链，促进预算优化，挖掘价值潜力空间。价值链分析法，是指把企业整体活动进行分解，分析单个活动及其相互之间的关系，来确定企业何处可以降低成本、增加企业价值。价值链分析，重点分析预算的潜力空间，为预算编制提供更加切合实际的信息，促进预算的进一步优化。根据价值链相关理论，拟把石油企业分解为三条基本价值链。
一是环境价值链，即供、产、销价值链。石油企业应重点分析、利用大型企业集团的条件，降低采购和销售成本的潜力。例如，采取集中采购，增强合同的谈判力，确保供应商及价格的稳定性；外部成本内部化的产业链延伸空间；分析强大的物流配送系统的整合潜力。深入分析环境价值链，挖掘采购和销售环节的价值空间。
二是投资价值链，即物探-钻测录建-采油价值链。与其他行业的一次性投资或间断式投资不同，石油企业的投资是持续的，直接影响勘探费用和折旧费用。由于投资对未来的生产能力具有重大影响，不能简单以降低费用为目标，而要重点分析其增值能力。一是勘探费用，事关石油企业的发展战略，随着勘探成熟度的增加，发现难度越来越大，单位发现成本必然增加。因此，应重点分析探区前景和单位发现成本的可承受力。二是折旧费用，以开发期的折旧总成本最低为目标，分析产能建设规�：筒季值暮侠硇�，重点分析单位可采储量的开发成本，避免单井控制可采储量过低，导致折旧成为企业的包袱。如果投资施工为内部单位，还应分析具体项目建设成本，采取综合措施进行控制。经过分析，进一步优化投资预算和费用预算，挖掘投资环节价值空间。
三是核心价值链，生产价值链，即注入(水、聚、汽)-作业-提升-油气处理-集输价值链。这是石油企业的核心价值链，是价值链分析的重中之重。生产价值链分析应以边际分析为切入点，重点分析边际产量的成本动因，结合原油价格变化，确定经济产量。难点在于准确把握边际成本，因为必须厘清边际产量对于其他过程成本的增量影响，不能简单采用其他生产过程费用向单井结转归集、分摊的方法。生产价值链分析的根本目的是掌握边际成本发生和增加的原因，寻求成本控制和成本降低的对策，通过分析的精细化，促进生产决策精细化，进一步优化预算。
预算考评
科学合理的预算考评和激励，可以确保企业全面预算管理体系长期有效运行。石油企业由于各种客观因素限制，难以快速实现EVA管理。但在EVA导向下，石油企业在考评激励时，可从如下方法入手。一是在弹性预算框架内，以月度执行预算为考核基�。菇ㄉ副�、财务绩效指标的考核体系，按一定权重对责任部门进行考核，促使各职能部门注重指标的平衡，为EVA而努力；二是在激励时，充分利用EVA奖金池制度。通过递延的方式支付奖金，促进执行经理层为价值增值的工作，杜绝盈余管理等短视行为，促进企业价值增加。
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