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    预算本身并不是最终目的，而是充当衔接公司战略和绩效管理之间的工具。全面预算管理体系和公司战略管理体系与绩效管理体系之间存在着承上启下的关系。

　　明确公司全面预算管理体系在整个运营管理体系中的定位，即：一方面，全面预算管理需要解决与战略的接口问题。通过将战略规划中的第一年目标具体化为当年的经营预算计划，全面预算体现为公司战略的细化和量化，从而实现与战略规划的紧密联系；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效考核指标的主要来源。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。管理者还可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

　　完整的全面预算管理体系应包括以下六个主要部分，前后衔接，相辅相成：

　　组织保证：对于集团企业，应设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。同时，需要下设两级核心组织架构：预算管理办公室和预算责任网络，前者处理全面预算管理的日常事务，而后者则要明确各部门、各单位在全面预算管理体系中的的工作划分。

　　预算编制：全面预算编制的基本内容包括----资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。预算的编制应采取上下结合、横向协调的W型沟通机制，体现出分权与集权的统一。并且，预算编制工作应采取更多新的方法，如：零基预算、滚动预算、弹性预算以及作业成本法等先进做法。

　　预算执行：预算经预算管理委员会审批后，将下达到各子公司、二级单位执行。在整个预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理办公室报送预算计划的执行进度。同时，为了加大这种监督的力度，并保持审计工作的独立性，公司审计委员会将不参与预算的编制工作，只负责对预算执行过程与结果的监督，并直接对公司总经理负责。

　　预算调整：预算结果一经确定，一般不作调整。根据变化的需要，确实要进行调整时，应由相关部门、单位提出申请，依照相应的规程进行审批。所以说，全面预算结果的调整要有严格的权限与流程。预算调整应遵循的原则是：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、不符合常规的关键性差异方面，是预算内的调整。

　　反馈报告：信息反馈报告系统应主要包括以下内容：定期召开的预算执行分析会议、日常性的预算执行情况分析、定期组织的预算审计以及预算报告与考核制度。而预算报告则主要分为以下四种形式：成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。各种不同的预算报告形式，其预算报告的频率也是有所区别的。

　　预算分析：预算管理委员会对预算执行情况按季度和年度进行分析和评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其原因，写明拟采取的改进措施。预算分析和评估的重点是研究形成差异的原因并提出相应的改进措施。