预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。—彼得•德鲁克
全面预算管理作为较新的管理模式在中国普及开来也不过是近几年的事情。随着全面预算管理的逐步开展和实施，多数企业已经对其作用和意义已经了然于胸了。然而，在全面预算管理真正实践的过程中，许多企业仍存在一定程度上的困惑和误区，感到预算无论在编制上和执行上并没有为企业带来明显的价值提升，具体表现在以下十个方面：
1．战略“失传”
许多企业的管理者对全面预算的理解不尽相同，有的认为预算是将企业有限资源重新配置的一个过程，有的认为预算是用来描述各个部门要达到的既定目标的过程，有的认为预算是公司将经营计划数字化和货币化的过程，一旦设立了目标就应该“矢志不渝”的遵循执行……上述理解并没有完全意义上的对错，但笔者更欣赏彼得•德鲁克老先生早在50年前对预算的评述：“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。”
企业经营的全过程始于战略，一个好的战略应清晰地描述出公司的未来方向及实现的成功要素。遗憾的是，许多国企和内资企业的老总要么自己就对未来的发展不清晰，要么不愿意与下属分享，认为这是涉及到公司机密的问题。曾经有一家著名的空调企业，当笔者进行全面预算项目实施时问及该公司明年的战略目标及关键成功要素时，在座的公司执行层面的经理们一派茫然，表示从来都没有参加过战略制订的过程，而从某国际知名咨询公司花重金得来的战略又根本没有推行。而另外一家著名的家电类企业则将企业战略描述为“在未来3年成为该行业的龙头老大”，但如何定义“龙头老大”，就似乎意见不太统一，有的将其定义为出货量第一，有的认为是销售收入第一，有的则认为是生产产能第一，有的认为应该是利润第一，当被问及成为龙头老大的关键成功要素时，有人认为研发是关键，有人认为渠道整合是当务之急，有人则认为解决资金链紧张是重中之重，一时间众说纷纭。
这一点外资企业的做法较为成熟，有的外资企业将公司未来3年的战略及关键成功要素或贴在墙上，或做成胸卡，或做成小的魔方送给员工，希望每一位员工都能清晰的了解共同实现公司战略对于他们意味着什么。
战略制订的过程也是考验企业战略能否得以贯彻执行的一个过程。在制订战略目标的同时，应详细描述企业的关键成功要素，尤其是通过SWOT（优势/劣势/机遇/威胁）反复分析公司的现状及执行力情况，同时让企业中高级经理参与战略制订的全过程，使大家深刻理解预算与战略之间的关系，避免预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。
2．战略分解“失控”
即便是公司有了一个明确的战略目标，可是如何将战略目标有效的分解给各执行层，也是困扰企业管理者的一个突出问题。执行层的经营计划是实现公司战略目标的具体表述（具体的战术目标），而各项战术目标的实施结果对完成公司战略目标的监控作用须以具体可量化的指标来实现，也就是我们常说的KPI关键绩效指标。如果说公司的战略目标可以被董事会量化的话，那么作为执行层面的战术目标更应该被“指标化”。
通过KPI将战术目标指标化的作用有两点：
1）了解各业务单元完成其任务后对实现公司总体战略目标的影响。既然战术服务于战略，那么完成业务单元的KPI也就意味着完成了公司的战略目标。换句话说，要学会将公司的战略目标首先量化形成公司级KPI，然后根据战术目标与战略的因果关系，将战术目标再量化形成部门级KPI。
2）有利于进行业绩考评。以某一家电类企业为例，每年在做预算的时候各个业务部门争先恐后地在老总面前主动增加销售数字，可每到年终都完不成任务，各业务部门最后都互相推诿，由于公司只设置了一个简单的利润指标而没有对各业务部门的战术目标设立部门级KPI指标，因此管理层也就无法找到打谁大板的依据,最后总是不了了之。由此可见,业绩考评的前提是各部门的KPI,各部门KPI的设置前提是战略目标按因果关系分解到各部门。
在制订KPI过程中需要注意的是,许多企业往往过于注重结果指标，尤其是财务结果指标而忽略了过程指标。举例说,如果你希望孩子下个学期由班上的第20名上升到前3名,并许以奖励,这实际只是结果指标及业绩考评措施。假设最后孩子的期末成绩排在第6名,而你在分析原因时会因为事先没有制订一些切实可行的过程指标，比如每周末参加课外辅导班,定期检查作业,每晚多花十分钟背英语单词等而束手无策。没有过程指标,就意味着静观事后结果而不是进行事中指导,无法起到纠错的作用。
3．结构“失衡”
为什么ERP实施或引进6个西格玛能引起企业“一把手”的高度重视?长期以来,预算一直被看作是财务部门的事情,预算这项工作没有引起某些企业管理者的重视,每逢预算季节,都是轻描淡写地让财务部门组织大家做预算的编写工作。殊不知预算是将企业战略目标数字化和货币化的过程,没有“一把手”的参与又何谈预算的严肃性和业务部门的重视呢！
那么应该怎样做才能引起管理者的高度重视呢?从预算组织体系来看,大型的外资企业往往有一个常设机构“计划/预算部”或更高层次的“战略部”来牵头预算工作,其他企业如果规模没有大到需要设立专职机构的话,可每年临时成立一个预算委员会或预算小组,由公司的CFO牵头,由CEO,常务副总裁和公司企业主管副总,人力资源总监任组员,明确各自的工作职责。比如CEO和技术副总及外部专家负责制订技术方面的标准,常务副总裁和营销副总负责具体营销策略,CFO和人力资源总监负责制订KPI等等。总之,预算委员会的作用是制订公司总体战略,评审个执行部门的战术或行动计划,协调公司有限资源,提出改进预算指标的建议,为财务部门牵头预算工作起到了“撑腰”的作用。
我们有些企业虽然也有预算委员会但只是流于形式。有家著名的IT公司,由公司人力资源副总裁任其预算委员会的主管,组员由财务部门抽调的会计人员临时担任。当笔者问及其著名的“XX计划”(市场推广计划)对战略的影响时,预算委员们均表示不知,财务总监更是仅负责组织大家讨论预算模板中的会计科目等细节问题。最后该公司的销售收入预算虽然达到公司目标,但利润水平却较去年下降的一塌糊涂,预算初稿报送到预算委员会那里,预算委员们也似乎无计可施,只能将皮球踢给财务部,要求财务部门根据历史数据硬性去“砍”费用,可是财务部门又怎么了解业务部门经营计划的好坏呢?又怎能代替预算委员会作公司的SWOT分析呢?本该预算委员会评审初稿的职责被“下放”到了财务部门,高层自然也就不愿过问“预算”这个环节上的问题了。
4．内容“失察”
许多企业在预算编制的细节上显得比较粗放,比如在销售收入和销售费用方面没有按销售区域(或细分市场),按具体渠道和直销或大客户,按产品品类和单品,按现有客户和潜在客户,按销售人员等各种纬度进行细分;又比如在市场推广费用方面,未能按细分市场,按产品品类,按经销商和直营店或商圈,按推广方式如电视广告/媒体/灯箱/路牌等纬度细分。大多数企业的作法是按传统会计科目的性质进行划分的,这样做的好处是汇编会计报表非常的简单,可从管理会计的角度看，则无法起到支持企业决策的作用。比如想查看某产品单品在某细分市场销售到某客户的收入和相应费用时就感到力不从心了。原因是当初会计系统设置会计科目时并未考虑到日后的这种出于管理目的的分析,预算变成了财务人员的“大汇总表和统计表”,只能从公司级财务报表上反映总体经营状况,无法将预算编制延伸到业务支线分析上。
从表像上看，是经营管理人员不愿意花费大量的时间在预算的这种细节上,从深层次分析原因则比较多,有的是管理水平还达不到这么细的程度,有的是根本就没有经营计划作支持,有的是没有绩效管理支持，因此大家缺乏动力和积极性。笔者认为要想从根本上扭转这种局面就要从经营计划讨论的细节着手,经营计划讨论的有多细,就决定了预算编制有多细。比如,在某一细分市场,我们决定推广什么样的产品,是新品还是旧品,如果是升级换代产品对原有产品的冲击如何,我们在这一地区是投放产品促销广告还是品牌广告,对于某单品而言该市场是增量市场还是衰退市场,对销售人员的定额比例如何制定,市场波动对销售淡旺季的影响等。战术细节讨论细了,我们财务人员就可以按各种纬度设计预算模板,同时经营管理人员有了很强的参与感,就很自然接受这种“经他们设计”的预算样式了。
5．方法“失当”
长期以来,企业财务人员已习惯于以历史数据为依据的“现基预算”方式。实际上预算编制的方法应该根据企业的实际情况细致选择。
1)现基预算/零基预算
现基预算的使用方法不再赘述,但这种方法有很强的局限性,比如从企业生命周期的角度看,必须是企业处于成熟期时,业务量相对比较稳定,费用管理和控制也相对成熟,也就是成本/费用的“水分”比较小,无须再大规模精简成本/费用。
而当一个企业进入新兴市场,或推广某项新产品,或按项目生产/研发时,由于历史数据缺乏可比性,这时现基预算的缺点就暴露无遗。零基预算强调投入和产出的因果关系,通过这种驱动要素的分析来建立成本/费用应该发生的标准。其好处是可以在一定程度上挤掉费用在发生时所暗含的不合理性。企业在初创或成长期可考虑使用该方法。另外项目型企业或项目管理中多采用此方法。
2)固定预算与弹性预算
许多企业习惯性地认为预算一旦制定,就应不折不扣地执行,比如费用不能超支等。当一个企业处于平稳发展时期,这种固定预算有助于公司时时监控过程中成本费用变化的情况。但是,当企业步入快速发展时期,尤其是遇到销售周期不稳定或销售季节性波动较强的状况,再采用死板的固定预算来指导企业运营就显得过于武断了。笔者曾为一外资快速消费品企业做预算培训,该公司在预算与实际比较时经常有很大的差异,而这种差异财务人员只是简单归纳为或是收入上升导致成本费用加大,或是相反。但未能进一步分析虽然收入上升了,成本费用(资源)上升幅度是否合理,资源(成本费用)的利用是否存在浪费的现象。
弹性预算恰好弥补了这方面的不足。弹性预算强调将企业的资源(成本和费用)划分为固定类和变动类,根据实际销售结果调整变动类成本。前面提到的那家外资企业就是简单的将全年的预算平均分摊到12个月,由于每月的销售波动非常大,而财务人员未能每月及时按实际销量调整变动成本/费用,预算的变动成本/费用与实际的变动成本/费用无法配比。从表面上看,是预算编制的极不准确;从深层次分析,则是没有把投入(成本/费用)和产出(销售收入)的关系搞清楚。
3)定值预算与概率预算
有些时候企业在发展过程中面临着诸多不确定性因素，特别是在如房地产行业和石油公司中。这类企业在投资决策或项目管理中会遇到许多如国家政策,技术因素,竞争对手,价格的敏感性，甚至是天气等不确定的风险,这就需要考虑各种风险因素发生的概率,概率预算就应运而生。概率预算的编制方法很简单,就是将各种不确定性的因素按不同的概率测算最终的结果,然后加权平均。概率预算的计算方法并不复杂,但对各项概率的论证过程要求严谨。这就是我们通常所说的”What-if”分析。
6．计划“失效”
当今的外部环境变幻莫测，消费者的口味也千变万化，这就为企业预算的制订和决策带来了相当大的困难。预算一旦被制定，还要不要不折不扣地执行呢？这种情况下，滚动预测应运而生。以季度预测为例，在3月中旬，财务部门牵头销售部门/分销商和供应链的其他部门先根据实际或最新信息更新2～4季度的预算内容，使信息最大程度的精准，再对下一个年度的头三个月进行粗略预测；在6月份的中旬，根据上半年的最新数据，对下半年的信息做最后调整，并修正为下半年度正式预算。同时更新来年一季度的预测，并对二季度进行粗略预测。经过对连续4个季度不停的滚动更新，可以较为准确的应对市场的需求变化。快速消费品行业（FMCG）和消费电子类行业多采用滚动预测来提高预算的精准度和执行力。
滚动预测在实施时需注意，由于每个预测周期的工作量较大，涉及的部门较多，财务部门应首先设立预测时间表，将该流程固化下来，然后牵头销售部，生产部，采购部等运营部门共同参与，降低部门间沟通成本。为了确保滚动预测工作不被流于形式或走过�。ㄐЭ己擞朐げ獾淖既仿式岷掀鹄�，使一线的销售人员理解销售产品与前瞻性预测是同等的重要。这样可以避免由于外部市场环境的变化而使单一的固定预算在实施中遇到无法执行的尴尬。
7．手段“失利”
为什么有些企业预算的编制周期长达N个月或预算被修改了N版?原因主要有两个:
1)没有明确的经营计划,尤其是KPI关键绩效指标不明确。
许多企业过度追求销售收入和总体利润等财务结果指标,却忽略或无法将财务指标按明细的产品品类,按区域,按客户,按渠道等预算纬度进一步细分。当各部门的预算汇总到财务部门时,总遇到如利润不能达到公司的总体目标或费用过大的现象。例如,三线支持部门的大部分费用由于是酌量性费用,与销售收入无法存在一定的线性关系,从KPI设置的角度就要事先确定花钱的动因和合理性。这样从产出(结果)来看其内部客户(公司的一、二线部门)的满意度如何。如果在预算开始前的经营计划会上将这些问题提前解决,大家就不会在预算编制的过程中出现有些公司曾出现过预算被改动了N版的情况。当然各个企业因人而异,有些管理不太规范的企业则需要花些时间在观念上/流程上反复梳理才能作到这一点。
2)编制周期过长的另外一个原因是预算汇总的技术原因造成的。
目前绝大部分企业使用EXCEL电子表格来填写预算。汇总时多采用复制加粘贴的方式将业务部门的预算合并在一起。这种方法一是耗时,二是很容易出现失误,一旦失误又不容易查找和修正。较为简便的方法是将各预算单位的模板统一放在公司的服务器上,如果服务器的反应速度较快,各预算单位可指定专人在服务器上直接录入数据,或线下录入后再上传到服务器的指定位置。其好处是财务部门在后台可以实时的根据KPI的指标来监控各业务部门数据的质量。一旦KPI没有达到公司的要求，可以立刻通知业务部门在第一时间在线修改,避免了数据传递间的耗时和失误。当企业组织规模较大，比如有N个子公司及孙公司，或预算纬度较多时,最好还是采用预算管理软件,可解决汇总及编制效率问题。
8．预算分析“失准”
传统的分析方法只是将焦点放在了预算与实际比较及实际与上年同期比较上了。而且比较的大多都是损益表上的数字。这样的比较只能是分析结果与期望(预算)之间的差异,一旦涉及对过程指标的分析就显得力不从心了,比如新增客户数量,市场份额的变化,新开店的数量,专利申报数量,雇员流失率等。多数财务人员认为这类分析与自己没有直接的关系。然而,作为CFO，应该清楚地意识到这些过程指标能否实现会直接影响到总体目标的实现,CFO应学会预测过程指标未能完成会对企业当期和下期带来什么样的影响,搜集在战术实施中遇到的各种问题是制订下一年度战略和经营计划不可缺少的基础。
除了实际与预算和上年同期比较外,CFO还应注意与预测做比较分析,揭示预测不准确的原因以提高预测的质量和精确度。另外还应与同行业先进水平做比较,从各种信息渠道搜集竞争对手的各种数据,寻找自身的差距和位置。
最后一种分析是内部比较,既业务类型相同的各单元间的比较，如不同地区的生产工厂或同一地区的销售门店。比如某外资企业在全球有十几家生产同种类型产品的工厂,通过内部横向比较,就可以看到谁的进料成本最低,谁的人工最低,谁的制造费用最低等,从而为企业经营提供决策依据。
9．绩效考评“失职”
从考评本身来看,应该做到每个部门都有明确的责任中心,人人都有绩效指标,比如生产企业要求将生产预算分解到车间,到班组,到每个岗位的每个人。但从实践来看,不是所有企业都能像海尔那样做到人人都有一张个人损益表这种管理高度细分的程度。从责任中心来看,划分利润中心/收入中心/成本中心/费用中心/投资中心是可取的。除了酌量性费用中心以外,其他中心的考核都可以以财务的结果指标来衡量。但某些部门如研发,市场部,行政,法律等酌量性费用中心只能对其资源投入(费用)进行详细讨论,不易对产出(提供的服务)进行衡量,建议CFO可以与人力资源部门共同建立360°考核体系来对此具体量化。但360°考核体系受企业在生命周期所处的不同阶段,人员的更新率等因素所限,需要谨慎设计,由于这种考核更多涉及到人力资源的范畴,在此不再展开。
另外一个误区认为绩效考核是人力资源部门的责任,与财务部门无关。这种说法是片面的。人力资源的工作重点在“人”,虽然也会参与如KPI的设计等工作,但重点是如何激励员工,如何培养员工来实现公司提出的战略目标和具体经营计划。建立起科学的业绩评价体系如对各种责任中心的界定,财务绩效指标的建立等仍然是现代CFO的一项不可或缺的职责,人力资源部门可以在此基础上参与对业务部门的具体考核过程。
10．推进方式“失度”
预算管理是一项系统工程,预算的过程也是企业管理流程梳理的过程。从战略的制订到经营计划,从公司级KPI到部门级KPI分解,从预算编制方法的选择到预算的分析,从绩效考评到奖惩,实际上都是围绕着战略-执行-考评这种动态的过程进行的。正如同ERP在中国有60%的不成功一样,预算管理同样在不少企业中也存在着各种问题,要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情。总的来说,当一个企业比较年轻,管理基础相对比较好,建议CFO使用“革命式”的预算推进改革,既建立起一整套规范的预算管理体系,强化预算管理的严肃性。
虽然在预算管理过程中会引起某些人的不理解或不支持,但在公司高层的支持下,完善预算管理的全过程,相信预算还是会达到理想的效果的。但是,当一个企业管理基础相对比较薄,人员的思想比较陈旧,尤其会触犯某些利益群体时,CFO最好还是采用渐进式的预算推进方法,从战略目标的分解开始,逐步完善KPI体系和绩效体系,同时多组织大家讨论预算在管理体系中的作用,使大家避免重复预算管理中经常出现的以上这些问题。
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