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　　无论是组织自身还是组织的预算都可以十分简单，也可以无比复杂，成功预算流程所具有的特征表现在预算期间，预算流程的参与者，基本预算编制步骤以及成本标准的应用等方面。

　　最常见的是编制各个财年的预算，但也存在3年、5年期甚至10年期的预算以及期限短于1年的预算。不以财年为基础编制预算也可行的，但实务中并不推荐这种预算形式，这是因为各个财年的财务报表可以很容易地与该财年的预算作比较。预算通常会进一步分解为月度或季度预算，或者采用连续性预算或滚动预算的形式。连续性预算可以月、季度或年为基础编制，在每期期末修改即将来临的那一期的预算，加上对一个新的时间段的预算，有专门的软件可以用来编制这种连续性预算。

　　各家公司的预算编制方法会有所不同，但这些方法事实上都介于完全权威预算和完全参与预算这两个极端之间，在权威式预算（自上而下的预算）中，从战略目标直至单个部门的具体预算项等预算内容，均由最高管理层负责确立，并且最高管理层希望较低层级的经理及员工能遵循该预算并努力实现预算目标。在参与式预算（自下而上或自愿接受的预算）中，各个层级的经理与有些关键员工一起共同制定本部门的预算，最高管理层通常保留最后的批准权，理想的预算流程是综合采用这两种方法的优点，即介于权威式预算和参与式预算之间的混合式预算法。

　　成功的预算具有很多特征，但仅依靠其中任何一项单一特征都不可能形成一个成功的预算，成功的预算具备以下共同特征：预算必须与公司战略保持一致；预算流程相对独立，但应根据战略规划和预测来编制预算；战略计划。战略计划是高层次、长期、面向整个公司的结构性规划，比如：组建新的产品线就是战略计划，但设立新的责任中心并不是战略计划，然而，预算编制流程中最初的几个步骤可用于完善公司的战略方向，因为这些步骤中使用了更多的当期信息。

　　预测的准确性往往比预算低，管理层通常不会批准这次预测，也不会正式地分析实际结果与预测间的差异，例如：某个经理可能预测下周生产所需的直接材料以确保有充足的原材料存货可供使用，然而，预算必须利用从全面的预测中所产生的前瞻性信息，因此，在预算编制过程中直接利用的预测必须足够准确，如销售预测。

　　预算能用来缓解潜在的瓶颈问题，并将资源分配到能最有效地利用的领域。

　　预算中所给出的数据和事实在技术上必须正确无误且足够准确。

　　管理层（包括最高管理层）必须充分认可该预算，这意味着他们有责任实现预算目标。

　　员工应将预算视作一种规划、沟通及协调工具，而不是压力或惩罚措施；预算应能起到激励作用，促使员工为实现组织目标努力工作；预算应作为一项内部控制工具，内部使用的预算应以可控成本或任意成本为基础实施绩效评估。

　　销售和管理费用的预算，应足够详细以使关键假设能得到更好的理解；预算编制团队的上级部门必须审查并核准预算。

　　最终的预算不应轻易变更，但必须足够灵活以便应用，预算应能推动各项规划得到执行，促进沟通与协调，并能提供绩效评估标准，成功的预算编制既需要上级管理层全面而公正的审核，也需要预算执行人员的全力投入。

　　预算的制定或废除由三方决定，即董事会、最高管理层以及预算委员会，中低层级的经理是预算流程的重要参与者，他们根据高级管理层的计划制定详细的预算。最高管理层对预算负有最终责任，他们履行这些责任的主要方法是确保每个管理层都能理解并支持预算和整个预算控制流程，如果最高管理层不明确地支持预算，业务条线经理也不太可能严格地遵循预算，最高管理层应密切关注自身对业务条线经理的预算影响，因为不友好的政策会导致较低组织层级的预算编制以员工利益为导向。

　　某些情况下，与适度的弹性预算相比，预算的僵化执行会给组织带来更高的长期营运成本，例如，如果维修经理会拒绝批准机械工加班完成某项紧急的维修任务，仅仅因为"这样做会消耗掉一大笔维修预算"，制造商可能会因此损失上万元。

　　大型公司通常需要组建一个由高级管理层组成的预算委员会，并且往往由首席执行官或一名副总裁领导该预算委员会，预算委员会规模取决与组织的规模，预算委员会指导预算的编制工作，核准预算，裁决不同的意见，监控预算，检查结果，并审查修改预算。