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　　预算管控成就"主动式管理"

　　目前，很多企业都制定了详细的全面预算管理制度，同时也采用预算管理软件协助进行预算的编制、上报和执行分析。但是，每到年末，企业往往会发现预算最终 的执行效果大打折扣，这给企业的资本以及价值带来巨大损失。

　　其实，预算管理的问题应该从预算执行的一开始就实行控制。企业应当通过建立“费用管控信息系统”，支持各级领导和责任部门实现成本费用“主动式管理”，实现成本支出的“事前预算控制，事中审批控制，事后核算分析”的一体化管理。

　　自动化管理实现事前控制

　　企业预算执行情况不力的原因有很多，最主要原因是企业在预算执行之初未将事前控制工作做到位，从而导致超预算的情况时有发生。

　　“当下属企业或者部门发现超预算时往往已经晚了，一些本应节约不该花出去的钱由于年初预算充足而支付出去，影响了年末正常业务的开展;还有一些单位尽管做了预算编制，但当某一项费用预算不够的时候，就挪用别的费用的预算。”德润财务顾问如是说。

　　“企业之中更有甚者，根本不清楚自身的预算。费用发生了，只要公司领导批准，就能入账。问题的核心并不在于是否可以入账，而是在于公司的高层管理者很少会在签字的时候询问一下预算的剩余情况。”

　　上述情况是企业预算编制与执行情况脱节的一个缩影。

　　从长远来看，解决上述问题的关键在于企业应该在全公司的范围内，对每个费用项目制定一个统一的审批权限，凡是发生的费用都要按照审批权限的要求严格执行审批。

　　“费用管控信息系统的重点是对费用审批流程以及预算控制的自动化管理，系统要根据费用事项的不同、授权审批限额等条件的不同，将符合预算要求的费用申请自动提交到下一审核节点，将合规性以及预算检查提前到申请环节由系统自动完成，减少人工判断、避免人为干预。”

　　统一管控，分级授权

　　对于集团企业来说，由于规模庞大，各成员企业之间的业务差别比较大，制定统一的预算分配和管理策略很难适应所有成员企业的预算控制要求，这就需要集团在对成员企业预算控制目标进行统一要求的基础上，按照“分级授权、权责对应”的原则，授权各公司自行制定预算分配和管理策略，预算控制策略主要涉及“控制部门”与“控制期间”的设置。

　　对于一个公司内部的预算管理，可以细化为分解控制和归口控制两种策略，即将预算下发到各个部门或找一个归口部门统一管理。

　　在业务的开展中，如果某一部门的预算不够，而公司内其他部门的预算还有剩余，则各个公司的预算管理员可以在公司领导批准后进行内部调整;如果某一费用全公司都没有预算了，需要上级或者集团追加预算时，则可以通过全面预算系统的下拨预算进行导入并进行预算的下达分解。

　　另外，大型集团企业内部各成员单位的管理水平不一样。对于基础比较好的单位，可以将预算细化到按月控制。按月控制意味着单位需要在平时严格进行预算滚动管理并实施总体控制，即前一个月使用不完的预算可以滚动至下一个月继续使用。而在遇到年中某一月份需要大量开支的时候，按月控制的单位可以进行跨月调整，将后面月份的预算挪至当月使用，避免精细化管理影响到紧急特殊事宜的处理。

　　业务财务一体化管理

　　无论是自动化管理还是分级授权，其核心在于企业需要通过将财务管理推进到业务前端来实现全面财务预算管控。

　　企业应当通过支出申请与审批的电子化，全面、及时地采集各类成本费用的信息。通过从业务部门采集到的信息，各级企业成本费用的责任部门和归口管理部门实时掌握各项预算的开支情况，从而解决财务信息反馈的滞后性问题，实现“由事后的被动管理，到事前的主动控制”。

　　“同时，企业需要通过流程的再造和优化，使系统与预算管理系统、核算系统等信息系统无缝对接，实现支出申请、审批、支付与集成记账的闭环管理。企业通过闭环管理可以减少数据的重复录入，避免数据落地处理，切实提升财务与业务一体化水平，提高管理工作效率和财务信息的质量。”

　　“费用管控信息系统”是一个企业全员参与的系统，通过系统建设，企业不仅提高了财务部门的能力，同时更加提高了企业全员财务管理的水平。

　　“同时，‘费用管控信息系统’的覆盖范围要超过单独的全面预算系统或者是核算系统，更重要的是，该系统在两者之间起了一个很好的桥梁作用。比如在企业的预算、核算以及办公自动化平台之间形成强大的集成网络。同时，‘费用管控信息系统’还具备很大的延展性，让精细化管理的理念落实到企业的每一个角落。”