一个管理良好的预算系统，加上长期规划结构和激励补偿机制，即构成了一个功能强大的决策工具-加速增长和既定目标的实现。
观点1：预算和目标没有多少差别，每年预算都会被送到生产线和成本中心经理们手中
“目标”是老板拍脑袋拍出来的：
通常的情况下，“目标”是老板拍脑袋拍出来的，然后要求财务部门和其他相关部门根据这个拍脑袋的结果做去“预算”……有的老板要理智些，会要求财务部门先做个“预测”,然后自己再拍一下脑袋，于是“目标”有了，紧接着，要求财务部和相关部门去做“预算”，把“目标”分解成“指标”下达下去……极少数的(几乎没有遇到过)老板，会要求财务去制订一个“目标”，于是财务部就开始做“预测”，以此为基�。�“预算”，然后就出来一个“目标”参考数，老板看了后，还是拍一下脑袋：“指标”有了!
这些消极因素通常伴随着预算数字和预算过程，它们使其失去了应有的作用，特别是对于那些一贯变化缓慢的产业尤其如此
观点2：大家认为它可以改善业绩，但是实际上却恰恰是忧虑和苦恼的源头。达到预算数字成为经理们禅精竭虑地要去实现的目标
无论是明确表态还是闭口不言，经理们常感到上司总是把无法实现目标等同于工作缺少努力，进而不难得到如下结论：
若无法完成目标则会受到来自公司的惩罚。
很受伤的全面预算管理：
1、销售部门包括非财务部门只想快点把钱报出来，不管有无预算。2、财务部门疲于应付各种系统控制(实际上是非严格控制)不断的调整预算科目、额度等。3、财务部门不断的出所谓的分析报告。4、销售部门不断的制作各种方案，根本不管分析报告，只想多弄点钱花到业务中。
企业开展全面预算管理常常存在的主要问题：
目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，遇到问题比较多。概括起来有以下六个方面。
一，预算意识问题
预算意识问题主要包括：
(1)，认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整理战略，发展目标和年度计划的进展状况进行细化。
(2)，认为预算是财务部门的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。
(3)，认为预算编制基于的市场因素会不断变化，可能使预算流于形式。
(4)，认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格。
(5)，认为企业内外部环境变化大，难以预测。
(6)，认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联。
(7)，认为预算费时费力，效果不好，不必实行。
(8)，认为预算管理约束太强，不原实行。
二，预算基础体系问题
预算基础体系问题包括：
(1)，缺乏专门的预算管理组织或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务，智能等部门参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略伙伴。
(2)预算部门与业务，职能部门之间协作不畅，相互推诿。
(3)，没有建立规范的预算制度，预算标准化管理程度低，预算口径，方法等不统一，因人而异，预算操作无章可循。
(4)，缺乏和预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。
(5)，成本定额，会计核算等基础薄弱，无法提供有效的历史数据来支持预算编制工作。
三，预算目标问题
预算目标问题包括：
(1)缺乏对公司整体战略，发展目标和年度计划的进展状况进行细化的明确手段。
(2)缺乏有效的预算目标制定和分解模型，预算目标制定以主观经验判断为主，缺乏科学的定量分析。
(3)，预算目标的制定和公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调。
(4)预算松弛，预算成为形式。
四，预算编制问题
预算编制问题包括：
(1),往往以年度为单位，缺乏季度和月度预算，不利于日后对预算过程进行控制。
(2)，以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据。
(3)业务预算，资本支出预算和现金预算缺乏整合。
(4)，以公司总预算为主，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控和考核。
(5)，缺乏足够的系统支持，预算编制工具不联网，原始数据来自多个系统无法共享，手工输入，工作量大。
(6)，以财务部门编制为主，缺乏多角色编制，部分业务预算由财务部代为完成，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用，导致预算管理的责，权，利不匹配。
五，预算监控与分析问题
(1)缺乏明确的预算执行控制流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事中控制，没有建立有效的预警机制，预算编制与执行“两张皮”。
(2)预算监控以手工审批为主，缺乏有效的工具和手段以支持动态过程监控。
(3)会计核算对预算的支持力度不够，无法直接准确获取预算分析所需要的的实际数据，难以实现实时在线分析。
(4)预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的剖析，改进方案的追踪反馈等。
(5)“年末狂欢”，为了明年能获得更多的预算，设法将今年的预算全部花完。
六，预算调整与考核问题
预算调整与考核问题包括：
(1)缺乏预算调整，使得预算由于未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用。
(2)不断追加预算，且按追加后的预算目标进行考核，对于相关影响因素未给予区分并落实相应责任，导致预算刚性足，对预算的严肃性不够重视。
(3)绩效考核与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。
(4)预算考核未落实到具体责任中心，使得预算发生部门缺乏预算控制的意识，易造成总预算超标等情路。
应该知道：适当的预算程序可以看成是高级经理们的一套问责工具--用于改善业绩
预算来源于经营计划和经营思考，是计划的深化和载体，为了有效推进预算，公司内部高层先行统一思想的会议安排。目的是经营班子成员能够对公司未来1-3年的工作方向和主线形成统一意见。
财务预算到底该谁来做?怎么做?
一般刚开始做预算的企业入手的预算方法，简单易行，财务部门起到主导作用，并且大部分工作由财务部来完成，为以后建立“全面预算”体系打下基�。馐窃に愕某跫督锥�;下一个阶段就是全员参与的过程，预算工具被各个级别经理人所用，这样就可以系统性地提升企业的经营管理能力，这是预算的高级阶段;接下来的阶段就是如何让预算发挥更大的作用，这个已经不是高级、初级的级别差别了，这个是从预算角度研究系统性管理的问题，是对那些有过多年预算管理基础的企业说的，就是将预算与企业绩效、流程、战略、企业文化等等融合起来，并打破预算工具的条条框框，在企业看不到明显的预算痕迹，但是经理人都用预算作为工具来经营和管理，这才是完完全全的全面预算。
预算管理把预算控制权还给业务部门：
在预算编制环节，财务部的职责是规范制度、流程、表格，辅导各业务部门分析历史数据，计划未来业务，并将各业务部门的数据汇总，形成公司财务报表，上报给公司决策层(董事会)来批准;而各业务部门的职责是按照公司预算管理的要求来分析业务，提供未来业务数据，形成各部门的预算。
在预算审批和下达阶段，财务部只是协调作用，而不是预算的决策者，真正预算的审批者是公司的决策层。因为预算的审批本来就是各级管理者之间的博弈过程，很多公司给人的印象是：预算是财务部批的，由此造成财务部和业务部门之间的对立。
在预算的执行阶段，财务部的职责是监督和预警，业务部门对自己的预算结果负责，因为业务部门的预算结果是与业务部门绩效挂钩的。
应该宣扬：将预算纪律融入企业文化
预算不是公司的武器，预算应该帮助形成一个基�。谷嗣敲靼�：预算应该帮助形成一个基�。谡飧龌∩先嗣且私夤芾聿愣杂芰Φ恼雇�、业务的扩展和收缩以及在实现目标过程中所使用功能的战略和战术等。
CFO立�。喊镏卟愎芾砣嗽苯⒐勰�，以这种观点来看待预算过程非常重要。
全面预算管理中财务经理的职责思考
1、财务经理在预算编制中的职责是什么?
销售经理是负责销售的，采购经理是负责成本的，其他各职能部门是在各个职责内保证公司正常运行的可以说是管理费用的。财务经理在预算编制中的职责是协助总经理平衡好各个部门各个利益团队围绕着公司经营大的目标制定好预算的编制。
2、财务经理在预算管理中的定位是什么?
财务经理作为预算管理的主要管理部门，可以统筹看到所有部门预算执行情况后对预算综合指标的影响，财务经理在预算管理中是总经理公司管理层和各个部门部门经理信息官。
3、怎样才能充分发挥财务经理在预算管理中的作用?
预算管理在编制的同时重要的执行，如果开始制定的预算是在以后经营中随意变化，财务经理作为预算管理的主要负责人就会失去信心。既然预算管理放在了财务部门，预算在制定完毕后，预算的调整就完全需要由财务经理负责审批。重大的预算的调整，应由上一级财务经理审批。财务部门在集团中应该是垂直化管理，财务部门财务经理应该是上一级公司对下属公司有效管控的途径。不过财务经理仍然要平衡好各方利益，主要方向仍然是所属公司的前途钱途。
推行预算的契机：公司业绩或财务出了明显的问题，或它在未来将面对明显的挑战
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