全面预算反映的是公司未来某一特定期间（如一个会计年度）的全部生产、经营活动的财务计划。如若一个公司的全面预算管理做得好，显然会达到提升战略管理能力、有效监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险等目的。
那么，我们在应用全面预算管理工具时常犯的错误是什么？以创维为例：
1.缺乏重视：一把手和参与者都没把它当回事
每年的全面预算管理参与者大多采取应付态度，总以为这是集团布置的任务，与自己的实际工作没有太大关系。一把手也没有从内心重视这项工作，总以为这是财务的事，把这项工作完全交给财务人员来做，自己不关心，也不交流，在汇报或答辩时照本宣科。
2.无格局观：一把手心中没有一盘棋
全面预算管理的前提是战略管理和业务规划，要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、竞争对手及自己所处的地位、拥有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。如果一把手对公司的这一盘生意没有谱，显然是无法把全面预算管理工具运用好，结果大多是走形式了。在这方面管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡（战略地图）等战略分析工具。
3.关联性差：战略与业务规划脱节，一把手缺乏系统思维能力
表现在战略和业务规划的因果关系不清晰，或者是业务规划不关注发展战略，只关注公司的短期目标，想到哪就是哪，年度业务规划与发展战略完全没有关联。目标不关联、路径不关联、评价不关联，这样的预算显然不是真正的全面预算。
4.两线作战：业务与预算是两套班子
我们常常看到产业公司的预算和其业务规划是脱节的，业务与预算是两套班子，两线作战，业务运作过程中资源不足时再来找资源，找不到就搁浅。像这样没有资源保障的业务规划往往是空话，是没有意义的。可见，任何业务规划必须配置相应的资源，一把手必须懂得推动某项业务，计算其投入与产出，这样才能避免业务或管理上的空谈。
5.不会分解：一把手缺乏把战略细化为行动的能力
一般来讲发展战略必须分解为长中短期目标、路径，且要细化为年度经营目标，要落实到具体的行动，通过预算层层分解，成为年度指标、季度指标、月份目标，落实到每个业务单元的日常经营上。
6.监控缺失：集团管理报表严重偏科
战略监控的常用工具是管理报告和业绩评价。尽管创维集团有一定的基�。杪叶幌低�，表现在用于月度或季度经营分析的管理报表过于侧重利润表的分析，而对业务、资产负债的关注不足，缺少反映现金流、资产负债的流动性指标，缺乏行业特性指标（如A计划的可比门店增长）。同时现今使用的管理报表过于偏重预算的达成情况、历史纵向的对比分析，缺少横向的行业对标分析。更要命的是管理报表与战略主体、法人主体、会计主体及会计核算体系完全分离，增加了财务人员的工作量。
7.工具滞后：数据运算平台难以负荷
现有的经营分析信息系统（OA）不能承载更多的数据和功能，表现在数据运算平台难以负荷，常有逻辑错误，BUG频出，且难以实现与会计核算系统的衔接。系统维护工作量大、成本高，可见该信息系统已严重滞后，急需更换。
8.定位不清：集团管理边界�：�，可执行性差
集团整体战略与产业公司业务战略混为一谈，各自定位不清，导致管理边界�：�，可执行性差。比如“核心产业做强，相关产业做大”的集团发展战略，在实际执行中就碰到集团做什么，产业公司做什么的问题。其实集团重点抓产业的选择、重组及相应的资源配置，以及产业公司的业务战略、路径规划、预算管理、评价考核。而产业公司重点抓业务战略，如定位和价值主张、关键业务、核心资源、组织和流程、技术和产品、渠道和客户、供应链和制造、收入和结构、成本和费用、财务和考评、市场和策略、品牌和文化等，即如何更好地发挥企业既定资源禀赋的最大能力，从而获取最大的利润。
9.考核短视：对战略和预算的保障及驱动不足
目前的预算考核问题主要表现在：考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益。核心管理层激励（奖金）直接与利润挂钩，对战略和预算的保障及驱动不足。KPI考核结果只与产业公司一把手挂钩，且只挂钩30%，而与核心管理层的利润分红激励没有关系。核心管理层的利润分红激励与公司现金流的创造没有关系，有钱没钱都要分红。月度或季度KPI排名考核与产业公司负责人年度激励（奖金）没有关系、脱节。从上可见，集团和产业公司（一把手、核心管理层）的考评、考核体系存在重大缺陷，内部利益共生体的利益关系没有理顺，共赢的利益激励机制尚未形成，亟待完善。
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