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　　低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例(即投入产出比)降到最低。

　　通常，人们对低成本战略是这样定义的：企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

　　然而，低成本战略也是有局限性的。包括：成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时，这些创新可能使竞争对手能以比原成本领导者更低的成本进行生产；过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心；竞争对手利用其核心竞争力有时会知道如何成功地仿效成本领导者的战略。低成本战略的局限性还体现在整个价值链上，不是在所有的价值链的所有环节都能够做到成本领先。

　　我认为，低成本战略并不是控制成本绝对值的降低，而是要将成本占销售收入的比例(即投入产出比)降到最低。举个例子，一件衣服的成本是50元，如果售价是100元，成本占销售收入的50%，则成本较高；而如果售价是1000元，则成本只占销售收入的5%，成本就会较低。企业领导者应使其产品或服务为顾客创造更多的价值，从而提高产品的售价，降低成本占销售收入的比例，间接地实现降低企业的成本。

　　此外，对于在产业集群中的单体企业而言，可能原材料成本并不低，但在产业集群中购买零配件的交易成本和物流成本很低，就会实现总成本领先。例如，广东珠三角地区有6万家电子元件供应商，是电子产品的最佳生产地。

　　差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。差异化战略利用客户对品牌的忠诚度以及由此产生对价格的敏感性下降，使公司得以避免来自竞争对手的挑战。

　　我们可以将差异化战略理解为打侧翼战。侧翼战就是在整体实力不如竞争对手时，在具体的、特定的一点上，形成局部优势，也就是竞争对手最薄弱的环节，集中力量打歼灭战。

　　例如，当梅赛德斯在美国市场降临时，它的车比卡迪拉克贵得多。高价格一度让人们认为梅赛德斯比卡迪拉克还要好。换句话说，它进行了自我定级。梅赛德斯塑造了一个将产生巨大利润的品牌。2006年，梅赛德斯奔驰销售247934辆，相对卡迪拉克227014辆的销售量多了不少。侧翼战的方式也不限于高价、低价、销售方式等，而是根据对手而决定。当奔驰定价高于卡迪拉克的时候，如果卡迪拉克果断阻击，那么奔驰很难取得今天的成功。

　　对于低成本和差异化战略的理解应该是不拘一格的，应随着环境和条件的改变而不断演进，不断产生新的解读。