过去30年中试图削减成本的企业可谓前赴后继，然而许多公司的举措却得到了适得其反的效果。谁能忘却艾伯特。邓拉普（AlbertDunlap）的事迹？1998年他因在成本削减方面的激进措施而名声大噪，人称“链锯阿尔”，但是后来她所领导的家电制造商阳光公司（SunbeamCorp）却递交了破产保护申请。从近几年的情况看，因削减成本而惹火烧身的例子比比皆是，美国电话电报公司（ATT）、福特汽车（FordMotor）以及美洲航空（AmericanAirlines）的母公司AMR集团等大型企业都曾雄心勃勃要削减成本，然而这些公司目前的股价都远逊于5年之前。
有研究表明，接连不断的裁员会产生极坏的副作用，留下员工的士气和效率会大受影响。即便是采取工龄买断或提前退休等表面上相对温和的措施，也可能因处理不当而产生破坏性后果。
“确实有许多企业在这方面犯了错误。”密歇根大学商学院管理学教授金。卡梅伦（KimCameron）说道。在“9.11”恐怖袭击事件之后，他对美国的航空公司做了专门研究，发现很多在股票市场上一蹶不振的公司，恰恰就是那些在削减成本方面表现积极的企业。
当然情况也并非毫无希望：目前许多公司高管已经开始从错误中汲取教训。
在经过3年壮烈的成本削减期之后，许多公司的利润都在强劲增长。美国公司在过去3年的生产率增长速度创下了自20世纪50年代以来的新高。伊利诺伊大学经济学家凯文。哈洛克（KevinHallock）进行的臆想研究发现，在过去25年内，只要上市公司一直宣布缩减规模，投资者立刻就会在市场上抛售其股票，然而这种现象在近期却发生了变化，投资者开始对缩减规模的公司产生正面看法。
公司在成本削减上是否更为有效了？如果答案是肯定的，那么其原因何在呢？企业的管理人员从曾经的那段时光——全球董事会都在激烈讨论如何削减开支的岁月中，汲取了怎样的经验教训？
或许现在说公司高管已经大彻大悟还为时尚早。美智管理咨询公司（MercerManagementConsulting）执行董事、《赢利》（TheArtofProfitability）一书的作者德里安。斯莱沃斯基（Adrianslywotzky）指出，目前企业的生产率增长可能无法长久维系。他认为当前这种生产率的提高可能是源于公司在20世纪90年代末期对新技术大量投资的延迟反应。斯莱沃斯基和卡梅伦都认为在最近的经济不景气中，依然有许多公司在采用陈旧的甚至是危险的成本削减办法。然而无论如何，削减成本的浪潮已经持续很久了，很多企业的成本也确实降了下来，现在的公司经理人已经能够看清哪些才是有效的成本削减方法。
裁员是“双刃剑”
经济状况到底会变得多么糟糕呢？对面临着裁员艰难决策的雇主来说，这可不是个无关痛痒的问题。
如果这场经济动荡结束得比预期更早，那么，过早的裁员就会成为一场灾难。但如果没有裁掉足够多的员工，而经济衰退还将继续，那么，公司的利润就会大受影响。只要涉及到裁员，无论在哪种情况下，留在公司的那些员工的士气都会变得低落起来。
在外国人的传统观念里，由于经济不景气而裁员是临时性的，一旦情况好转，被裁的人应该被公司优先考虑召回。这种观念到上个世纪80年代已被淡化了，被裁就意味着永久离开公司。不少公司和雇主认为，适当的裁员，是对表现不佳的员工进行淘汰的必要手段，能够使公司提高竞争力、优化公司人员素质。
然而纽约大学商学院管理学副教授阿娜特。勒克纳指出，很多雇主低估了裁员上的无形花费，如遣散费、法律纠纷费等，公司和雇员两方都可能损失惨重。裁掉工资低的新人，效果不明显，而裁掉了熟练的资深员工则会降低公司总体能力，并且会大大影响留下来人员的工作效率。用专家的话说是：“没有谁面对公司裁员还能心平气和地工作。不可能让一个天天担心要失业的人给公司想出什么绝妙的好点子。”
另外，一旦情况好转或者工作需要，公司还要额外付出重新招聘和培训人员的费用。老员工带走的客户群，在很多情况下是花多少钱也难以挽回的，所以很多国际公司认为，简单意义上的裁员得不偿失。专家说：“实际上，必须先使用其他手段挽救公司，裁员应该放在最后，可是太多的公司，把裁员放在了第一。”
加州大学的经济学家认为，很多公司在情况好的时候，常常雇用大量新人，本来是期待公司进一步发展，但却很容易造成人浮于事，负担沉重。一旦情况不如意，这些公司往往又是最先裁员，形成恶性循环。实施不裁员政策的公司，在聘请员工时会谨慎考虑，尽量保证人员稳定、工作有效。在裁员的压力下，采用创新的方式可能会缓解冲击。
有些公司在考虑采用非传统方式裁员，比如：自愿退休或者降低工资，冻结雇用、减少工作时数、取消商务旅行或者取消花费不菲的津贴等等。甚至连标准的福利以及向退休计划的入资也受到了锱铢必较的检视。
沃顿商学院管理学教授、沃顿人力资源中心（WhartonCenterforHumanResources）主任彼得。卡普利（PeterCappelli）认为，对创造性裁员方法的使用在20世纪80年代达到顶峰，但是，之后又逐渐减少了。总经理们一致认为，如果将员工的工资削减10%，或者减少工作时间，那么，公司最优秀的人才便会流失。这一判断的理由是：“最善于流动”的员工会被竞争对手聘用。
他补充说，但这种预测是站不住脚的。“这是以总经理们的思维方式做出的判断，坦率地说，总经理们认为，所有人都会像他们那样想问题。他们往往把自己视为善于流动的优秀人才。”此外，总裁们还认为，员工不会接受为了自己的同事而“做好事”——接受工资的降低或者工作时间的削减这一观点，因为总裁们“自己就不会这么做”。卡普利还谈到，同样，这个看法“也很可能是错误的”。员工为同事做出牺牲的行为“实际上可能会提升士气，而且能使公司更紧密地团结在一起”。
卡普利说，另外，如果经济状况保持现状或者变得更糟糕，那么，公司对高端员工流失的担心就完全是多余的，因为其他公司也不会聘用他们。“如果你有两种选择，一是将员工的工资削减10%，另一个是解雇10%的员工，你为什么非要选择后者呢？”他问道。
卡普利建议，人们应该考虑一下公司希望解决的问题到底是什么。如果公司担心的问题是：假如公司业务很快恢复怎么办，那么，比起已经大规模裁员的公司来，那些保留了员工的公司的状况将会更好。
成本领先的误区
当国内越来越多面临“超竞争”的企业走向相互毁灭的价格战时，人们不禁要思考，这是否是商界大浪淘沙的必然过程？而迈克尔。波特认为，这种非理性的同质化竞争是可以避免的，如果这些企业对竞争的认识能看懂另一半。
在迈克尔。波特看来，许多产业出现所谓的超竞争，其实是企业的自我伤害，甚至走上相互毁灭的竞争道路，但它并不是竞争变迁之下不可避免的后果。
他分析说，问题就出在人们将作业效益（OperationalEffectiveness，OE）与策略混为一谈。企业为了追求生产力、品质和速度，而孕育出许多着名的管理工具与技术，虽然改善操作方式的结果通�：芫�，许多企业却因无法把这些进展转换成持续的获利能力而沮丧。
企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并持续与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越获利能力的算法是：提供商品更好的价值，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。企业在成本或价格上所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了开发、生产、销售和运送产品或服务，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。
整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是作业效益上的差异。这段期间，日本人之所以能领先竞争，在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都是以此为基础的。
迈克尔。波特断言，经过10年在作业效益上的长足进步，许多企业如今都面临着利润下降。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑海中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和同质性的道路上。逐渐地，经理人让作业效益取代了策略。结果造成价格无法提升甚至下降，以及成本的压力，而牺牲了企业长期投资的能力。
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