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　　7天连锁酒店集团（SVN．N，下称“7天”）首席执行官郑南雁如是评论如家挤掉了包括中铝、华能在内的对手，自3月22日起晋身纳斯达克中国指数成分股一事。另外，公司大股东携程入股汉庭的举动，实质上是将汉庭在某种程度上变为了如家的同盟军。郑南雁对于携程－如家－汉庭联盟的如日中天，提出异议。

　　当天，他仔细地算了一笔基于酒店业收益管理模式的成本账。

　　他的结论是，经济型酒店走到了十字路口：“是要继续走下去，让受投资者追捧的revPAR提升公式继续生效，还是转个方向，避免在短期内被股东价值原则所束缚？我觉得我们已经作出了与如家、汉庭等对手不同的选择。”郑南雁决定，7天要向沃尔玛的低价思路看齐。

　　“酒店业传统的收益管理，是存在很大缺陷的。”郑南雁指的是，经济型酒店或者说酒店业本身所遵从的ADR×入住率＝revPAR这一收益管理模式，即“日平均房价×入住率＝每客房可获收入”。

　　郑南雁表示：“传统的酒店收益管理，是在入住率不断下跌的同时，通过提升ADR来弥补并最终实现revPAR的提升，这一做法的问题在于，单纯从股东的角度出发，消费者其实没有收获利益。”于是7天决定“背离”这一令如家受资本市场青睐的模式，转向他与7天一直强调的成本控制模式求解。为此，郑南雁与7天的IT团队花了3个多月改造在线电子订房系统，然后在3月23日宣布，将包括洗涮用具、拖鞋等成本项目自ADR的成本账中剥离，转化为可选的零售项目单独销售。

　　花旗的测算指出，在2009年包括洗涮用具在内的酒店供应品将占7天7％左右的成本——拥有沃尔玛从业背景的7天首席运营官张韧证实，这些供应品实际占成本之比的确很低。但7天并非仅仅以取消相关物品的捆绑供应而降低这部分成本，还以1元到7元不等的价钱出售从点塑拖鞋到7元的营养早餐在内的产品作为附加的可选项目。

　　理论上这些可以被视为非客房收入（摩根大通在3月10日预计称，目前7天包括早餐在内的非房间收入将仅占2010年收入的5％），但“审计师警告过我们，不能把房间一次性用品的收入转化为包括早餐和柜台零售等非客房收入单列，这会带来很多的沟通成本。”郑南雁说，这部分新增收入仍将归类为客房收入。

　　随后他指出上述理解思路偏离了重点。“这些牙刷、牙膏即使再便宜，也跟沃尔玛一样，有着严格的产品成本结构，必然是能赚钱的。”郑南雁再一次提到了沃尔玛。

　　他表示，这一做法从成本端出发，实在地将成本的下降反馈给客户：7天声称在先行推广这一做法的广州、深圳、长沙3地的综合基础房价，将比“行业核心品牌的综合会员价便宜10元至38元”。

　　这将带来入住率的提升。而且他预期可选酒店供应品项目的收入将录得可观增长，从而在ADR下降的同时，甚至还能提升revPAR。