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[摘要]本文探讨了战略成本管理的产生和发展，论述了其概念的本质内涵和该系统的重要性。重点研究了战略成本管理与传统成本管理的区别及基本构架，分别从价值链分析、战略定位分析和成本动因分析入手较全面地论述企业战略成本管理的构建体系和运行。　　战略成本管理正是顺应了战略管理这一历史性的管理革命，将成本管理导入企业的战略管理并与之融合，从而突破了传统成本管理的活动界限，为成本管理开辟了一个更广阔的天地。战略成本管理的理论构架初步成型于上世纪80年代，但由于战略外延的进一步扩大和文化背景的差异，使得人们对战略成本管理的内涵及构成要素有不同的理解。本文试图在前人研究的基础上，对战略成本管理的内涵和构成要素进行进一步拓展和深化，以期真正地能提高其实用性。　　一、战略成本管理：历史性的选择　　如果从一般意义而言，成本管理并不是一个新兴的领域，它萌芽于近代工业经济发展时期。但是，到了20世纪90年代，信息革命席卷全球，随之而来的经营范围全球化、人才和资本的流动化、产品服务个性化，以及由此而引起的需求个性化和多元化、产品生命周期的短期化，使得企业面临着前所未有的挑战。同时，互联网、柔性制造系统、计算机辅助设计和制造等计算机技术的发展，又为企业应对这种挑战提供了技术支持。战略管理的产生正是顺应了这种机遇和挑战。　　与战略管理发展相悖的是，传统的成本管理作为决策支持系统，不能满足战略管理对成本信息的需求，这是因为：　　(一)传统的成本管理是“生产导向型”的，它开始于材料采购，终止于产品销售，主要手段是通过各工序效率的提高来增加价值，企业成本管理的目标是如何最小化成本以实现企业的最大化利润。因此，对于企业来说，就失去了前向、后向一体化以优化供应链的机会。　　(二)传统成本管理的手段是实时实地的约束性管理，主要是针对生产过程中单一价值活动的控制，注重的是事后的执行而非战略规划，因此缺乏前瞻性和预见性。　　企业进行战略管理的根本目的就是为了发掘、培养或者维持企业的竞争优势。竞争优势的来源有很多方面，包括质量、价格、技术含量、服务、成本等等。根据经济学的最一般规律，即成本——效益分析原则，企业在进行战略规划、战略执行、战略评价时，无不需要成本信息系统的支持，而且，成本战略还是企业战略管理中的核心子系统。由此，战略成本管理在现(续致信网上一页内容)代企业管理中的重要性可见一斑。　　对于战略成本管理的内涵，学术界对其还没有完全统一的认识，这不但是由于其外延的不断扩大，更因为成本管理本身定义的宽泛性以及会计信息在战略管理中定位的复杂性，因此，对于战略成本管理的内涵至今仍莫衷一是。　　要想对战略成本管理的内涵进行正确的定位，我们必须有这样的认识。首先，尽管战略成本管理是对传统成本管理方法的发展，但是传统的以信息为核心的方法论范畴已经不再适合于新形势下企业进行经营决策的需要，因此必须结合控制来实施。其次，由于成本战略本身就隶属于企业战略层次中的职能战略，同时它又是实现竞争战略的手段，它也可以视为是企业为了实现既定战略目标的一种手段。因此，战略成本管理的内涵可以概括为：企业如何利用成本信息进行战略规划，以及企业为了实现既定的战略目标所进行的成本管理战略。　　对战略成本管理内涵的界定提供了确定其内容的理论范畴，但是它没有给出具体的确认原则。由于战略成本管理是围绕战略管理而展开的，因此根据战略管理的内容和步骤，可以将其分为三个部分：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。下面我们将作较全面的探讨和研究。　　二、战略成本管理的特征——价值链分析　　战略成本管理的一个显著特征就是其“外向性”，即它不再将成本管理的视角单单局限于内部资金运动中的价值耗费，而是将企业生产作为整个社会或者行业价值链的一部分，对生产前与生产后的管理要素进行动态分析，从而将价值链分析由企业内部扩展到了企业外部。　　价值链分析为企业的动态管理提供了时空上的统一，同时它又是企业后续进行的成本动因分析和战略定位分析的基础。通常认为，价值链分析包括行业价值链、竞争对手价值链和企业内部价值链分析，现代化大生产和科学技术的发展导致社会分工越来越向纵深发展，因此任何一个企业都只是行业中的一个联结点，企业价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。行业价值链分析主要是为了确定企业在整个行业中所处的地位。通过分析，企业可以充分了解所处行业，以及供应商、客户的概况，通过前向、后向和横向一体化以及与其他经济主体建立战略联盟、合作伙伴的机会，增强自身的“竞争优势”。(举例说明优化外部价值链，即与供应商、客户以及其他合作伙伴改善关系对企业的有利方面)。　　每个企业都是进行产品设计、生产制造、营销、后续服务等一系列作业的集合体，这些作业构成了企业的基本价值链。当然，除了这些基本的作业以外，企业还要从事许多辅助性的活动，可以成为支持性作业，比如说产品研发、人力资源管理、基础管理等等。他们虽然不创造价值，但是却为企业生产提供技术支持、配套服务，因此也是必不可少的。　　企业内部的价值增值是一系列前后连贯的作业共同作用的结果，价值链是由作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。在对价值作业进行分解时，一般应该遵循以下原则：作业占据了营业成本或者资产的重大比重；作业具有不同的成本行为或者成本动因；竞争对手具有不同的操作方式；作业是企业差异化产生的原因；虽然目前占成本的比例较小但增长较快，而且最终能改变企业的成本结构。　　不是所有的作业都有助于增加价值，因此作业又分为增值作业和非增值作业。所谓增值作业是指能增加企业、客户价值或者企业所需要的作业；非增值作业是指对增加企业、客户价值没有贡献或者是企业所不需要的作业。价值链分析就是通过作业内部、作业之间关系的开发，对各个价值作业进行优化与互相协调，以实现企业的战略目标为原则对作业进行权衡取舍。　　现在企业的生产一般都是“顾客导向型”，因此判别一向作业是否是增值作业，应以是否能够得到顾客的认可为标准。一般而言，作业通常能够形成产品的某项或者多项功能，因此，可以采用价值工程分析方法来对企业的作业进行评价。由于这里对价值的定义是指产品的功能与成本的比值，因此可以通过两种方法来提高产品的价值：(1)在功能不变的情况下，降低产品的成本；(2)在成本不变的情况下，增加产品的功能。通过分析，对于非增值作业，企业可以通过内部价值链的整合或者优化予以去除，比较常用的优化或者整合方法有工程再造和组织改造。