一、“3+1”成本控制新体系的构建
�。ㄒ唬┕菇ㄋ悸�：把企业当“人”控制
“企业如人”已经成为中外企业经营者的共识，这也是他们在有史以来的企业管理实践中得出的真知灼见。把企业当“人”控制，对企业的成本控制也有启示，我们构建“3+1”成本控制新体系，就得益于这个启示。
我们认为可持续经营的企业都在遵循“先舍后得”、“大舍大得”的原则。在“舍得”的经营原则下，成本就是企业的“舍”，其大小直接决定企业的“得”——企业利润或价值。所以，控制这个“舍”，以相对小的“舍”获取相对大的“得”，就成了企业经营的永恒主题。但问题是，我们目前的成本控制，尚处于“就事论事”或“盲人摸象”阶段，缺少系统的思想和方法。如果把企业的发展比作人的行走，目前的成本控制大都放在“脚上”，即根据业务流程或具体的产品来控制成本，而对企业“腰部”和“脑部”——管理层与决策层所发生的成本，缺乏有效的控制。
日前流行的成本控制方法，主要是以美国人为代表的基于价值链管理的成本控制方法和以日本人为代表的成本企划方法。但这两种方法都有盲区。价值链管理方法当是“根据业务流程控制成本”的典范，各国企业都在借鉴学习，但它对项目成本的关注只止于项目调查阶段，没有考虑企业项目决策带来的成本支出；成本企划，根据产品未来的市场价格倒推产品成本，提前锁定产品生产成本，但它对未来一些突发性管理成本似乎鞭长莫及。或说，目前世界最先进的成本控制方法，还没有形成一套完整的体系，不能对企业成本进行系统而有效的控制。
我们认为，成本作为企业的一项重要管理内容，存在于“企业全身心”，成本控制即是对“企业全身心”的控制。基于此，为全面解决企业成本控制的难题，我们推出了“3+1”成本控制新体系。
�。ǘ�“3+1”成本控制新体系的结构
把企业当“人”进行经营管理，既赋予企业盈利的功能，也赋予其精神和文化。企业的成本控制亦然：把企业当作一个“人”管理，不但要控制住其“身”，还要控制住其“心”，并且要“硬件”和“软件”一起抓。用硬件——严格的制度，控制其“身”；用软件——认同的文化，控制其“心”。我们推出“3+1”成本控制新体系就是基于这个思想。
“3+1”成本控制新体系由“硬件”系统和“软件”系统共同组成。其“硬件”系统包括三层成本控制：决策成本控制、管理成本控制和业务成本控制，即“3+1”之“3”；其“软件”系统就是行为成本控制，即“3+1”之“1”。构建理由如次：
1．三层成本控制是立体的成本控制：控制企业之“身”
若把企业比“人”，那么其也有脑部、腰部和脚部；若要控制住一个企业，必须同时控制这上、中、下三个部分。基于这个立体控制原理，窃以为要彻底解决企业成本控制问题，从此入手，构建立体的“决策成本控制、管理成本控制和业务成本控制”三层成本控制新体系，即“3+1”成本控制新体系的“硬件”系统，来控制企业的“身”。
2．行为成本控制是系统的成本控制：控制企业之“心”
任何成本支出，最后都是人的行为带来的。所以，归根结底的成本控制是行为成本控制。
文化有差异，在文化环境中塑造的心理模式和行为就有差异。比如“士为知己者死”之类的精神，西方人就很难理解；而公私分明的处事方式，国人又很难做到。就是同一个企业里，高管、中层管理人员和基层员工，所处的层面不一样，需求不一样；就是同为高管，其就业理想也有差异。这就导致了他们行为的不同。但不同的行为，可以引导到同一个方向。这个引导力，就源于优秀的企业文化。
政策的执行者是人，国人与外国人不一样，要控制好中国企业的成本，必须研究中国的文化以及中国人的心理模式，研究国人的行为及其带来的成本，并加以控制。为此，我们提出行为成本及其控制的主张，构建了“3+1”成本控制新体系的“软件”系统，来控制企业的“心”。
“硬件”系统和“软件”系统共同构成了“3+1”成本控制新体系。她立体，我们可以把企业“从头到脚”控制�。凰低�，不但能控制企业的“身”，还能控制企业的“心”，可谓是“事无巨细”的成本控制体系。
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1．新体系的来源
我们实践会计学派主张“扎得深才能长得高”的“树根”理论。在其指引下，我们常年深入企业，参与各类企业的实践环节，为企业解决诸多现实问题，其中不乏成本控制难题。我们坚信实践出真知，“3+1”成本控制新体系即来源于中国企业的实践活动，诞生于本民族的文化土壤。
2．“3+1”成本控制新体系期待解决的问题
“3+1”成本控制期待为企业解决两个方面的问题：
一是促进企业从局部单一的成本控制上升到整体系统的成本控制；
二是促进企业成本控制从单纯的会计控制上升到全面的全员控制。
“3+1”成本控制新体系的构建，是从成本管理的角度出发的，与企业现有的成本核算方法不发生冲突。
二、“3+1”成本控制新体系的相关概念之界定
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1．决策成本的概念
决策成本是企业决策层做出某项决策而发生的全部费用支出。比如，企业在发展过程中，要上项目、改扩建，开发新品种、开拓新市�。娌⒅刈榈�，这些活动要发生大笔费用支出，而这些费用支出是因企业当局的决策行为带来的，故称为决策成本。决策成本与企业的发展战略密切相关。
决策成本的划分标准依企业规模而定。对小型企业而言，10万元以上的项目投资，即要划入决策成本；而对大型企业来说，100万元的项目，或不能算为决策成本。所以，企业决策成本划分的标准不尽相同，但每个企业都有一个大致的数目。
2．决策成本的特征
�。�1）数额大。相对其他支出而言，决策成本是每个企业的大额支出。故从单项支出来看，其数额比较大，或会超出企业的承受能力。
�。�2）回收期长。决策成本一般都不会产生“立竿见影”的回收效果，需要多年才能回收回来。但一旦达到预期的投资效果，就可能促进企业上台阶，加快发展速度。
�。�3）不可控因素多。决策成本发生后，企业的经营环境，比如政策、市场和企业组织等，有可能发生变化，而这些因素大多数是企业在决策时难以预见的；并且，这些因素会导致决策项目延缓甚至失效。故决策成本的回收有“夜长梦多”之忧。
�。�4）风险大。鉴于以上三个特征，决策成本就成了企业风险最大的成本，关系到企业的生存；它的支出效益直接决定企业的命运。一旦企业决策机构的决策失误，企业就会发生损失，受到重创，甚至破产关门。
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1．管理成本的概念
管理成本是指企业因各种公共管理活动而发生的费用。此处的公共管理是一种狭义的公共管理，是指企业为了实现公共利益，即利润最大化，在企业内部通过计划、组织、领导和控制，完成管理活动，实现组织目标。
管理成本体现一个企业整体的管理水平，它包括企业的管理费用但比管理费用宽泛——为了归类控制，企业市场部门的管理费用也划归管理成本。因为是日常花费，又比较繁杂，所以，管理成本是企业最难控制的成本。
2．管理成本的特征
�。�1）复杂性。管理成本的复杂性主要体现在它发生在企业的各个管理部门，而各个管理部门又都有名目繁多的支出，故比其他成本复杂。
�。�2）突发性。管理成本的突发性体现在“超出企业预算”，也即企业“意料之外”的费用。比如一些“突发”事件，会增加企业的管理成本。
�。�3）非量性。即没有准确的参照指标，费用不好量化。比如招待费用就无法确定支出标准。没有标准，控制难度就较大。
�。�4）低增长。企业管理成本的增长一定低于企业的收入增长。这是因为管理成本中有一块固定费用，在一定区间内是不会增长的。例如租金，就不会跟着销售收入的提高而提高，相反，销售收入越大，租金占收入的比例就越小。所以，与企业收入相比，管理成本一定是低增长。
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1．业务成本的概念
业务成本是在企业各个经营环节所发生的费用，一般包括采购费用、生产费用、销售费用（刨除本领域的管理成本）及其发生在这个过程中的纳税成本。之所以把纳税成本单独提列出来，是因为它的控制方法具有特殊性。
业务成本是企业生产经营环节比重最大的成本，即企业的主要成本。把它降下来，企业的利润就会明显的增长。
2．业务成本的特征
业务成本一般具有两个基本特征：
一是全程性。业务成本伴随企业产品生产的流程发生，可谓“至始至终”地存在于企业的整个生产经营过程，因而具有全程性。
二是全员性。由于业务成本存在于企业的整个生产经营过程，因而与整个流程的员工相关联；或者说，业务成本掌握在生产流程所有员工的手里。因此，它的发生和控制具有全员性的特征。
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行为成本是因为选择了不同行为方式而产生的成本，分为个体行为成本和组织行为成本。个体行为成本是个人在选择费用支付时发生的成本，例如业务员出差选择飞机或火车要发生的交通成本；组织行为成本是企业机构因作出决策而发生的成本，例如企业董事会决策收购甲公司或乙公司而要发生的收购成本。
个体行为成本是随机性很强的成本，也是行为个体心里能够加以区别的成本。例如，从机场回市里，若选择打的，就要花百元左右的交通成本；若坐机场大巴，就花三十元的交通成本。个体选择不同，发生的行为成本就有差异。
个体行为成本是与企业每一个员工的日常行为有关的成本，员工的日常行为决定其高低。对于一些个体行为成本而言，其高低与效果不一定成正比，那就产生了成本浪费。
控制个体行为成本，主要是控制那些脱离标准的行为成本的发生。在我国企业里，尤其是那些老板“一言堂”的企业，组织行为成本多是老板的个体行为成本。所以，行为成本控制以控制个体行为成本为主。
三、“3+1”成本控制新体系下的成本控制
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我们提出决策成本前，决策成本在企业是客观存在的。我们认为，上规模的企业在进行决策时，还是比较规范的；我国的上市公司，在董事会的领导之下，决策也大都是稳健的。这些企业的决策参与者，多以自己的经营管理人员为主。但因为形成了表决机制，在很大程度上防范了企业决策的失误。
应该关注的是，决策成本在我国企业很容易转化为老板的“点子成本”。在决策机制不健全、尤其是个人说了算的企业里，“点子成本”时有发生，也有不少教训。
控制我国企业的决策成本、尤其是“点子成本”的建议具体有四：
一是企业领导要熟悉大小环境。企业经营的领域是小环境，之外是大环境，大环境影响甚至引导小环境。企业的决策，多是受小环境的驱使，如果大环境发生了变化，又没有顺势修正，就有可能损失决策成本。所以企业领导不仅要熟悉小环境，还要熟悉大环境；要驾御小环境，把握大环境。
二是多听取反面意见。在上一个项目时，支持你的人或许是“马屁”意见，要多听听反面意见，尤其是那些在这个项目上做失败了的人的意见。正反意见都听到了，再决定你的行为。企业要形成乐意听取反面意见的文化环境，要鼓励各级领导和员工敢于发表反面意见。
三要建立完善的决策机制。拍脑门上一个项目与经过科学论证决策上一个项目，结果肯定是不一样的。所以，控制决策成本，完善决策机制尤为重要。可以借鉴先进企业的经验完善机制；重大项目决策，应该有专家参加。
四是针对一些老板的强权心态，应在企业推行“少数服从多数”的民主集中制，建立“企业决策委员会”，企业重要的决策成本支出，要上会表决。
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管理成本是伸缩性很大的成本。在越来越激烈的市场竞争环境中，企业要谋求发展，就必须向管理要效益，降低管理成本。我们的控制建议有四：
一是要建立完善的管理机制。一个好的管理机制，可以把一个懒人变成一个勤快人，把一个勤快人变成雷峰；反之，这个顺序就会发生逆转。降低企业的管理成本，首先要借鉴先进企业的做法，结合本企业实际情况，制定赋有激励作用和创新精神的管理机制。
二是通过“请进来、走出去”的方式，提高管理人员自身的素质和管理的水平。通过各种学习来改善管理方法和手段，强化现代管理意识，降低管理成本。
三是狠抓落实，把管理人员的积极性和能动性与他们个人的利益捆绑。通过预算把管理费用划分到部门，超支扣工资，节约发奖金，让管理人员花钱就跟花自己的一样，他们就会在日常行为中“尽量少点一个菜”，主动地节约招待费用等管理成本。
四是针对企业的浪费现象和一些人“不花白不花”的心态，用制度（比如举报）和文化提倡道德成本的观念，划定成本底线，谁敢越过底线就让他付出高额成本，逐渐养成“浪费企业财富就有犯罪感”的文化氛围。有了成本底线，并借助企业文化的建设，相信纷乱的管理成本就变得容易控制了。
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在借鉴美国人的价值链管理和日本人的成本企划等方法的同时，我们的具体建议有三：
一是制定各业务环节的成本标准，进行标准化经营。这个标准可以依据企业的采购、生产和销售的费用记录，再参照先进企业的费用指标制定；也可以根据预算来制定。有了各业务环节的成本标准，一方面便于日常成本的精确控制，另一方面也有助于准确地测算利润，用目标利润激励员工。
二是要从细节抓起，抓西瓜也要捡芝麻。业务成本的控制主要由全体员工来完成。对一个普通员工来说，让他抓个西瓜很难，但捡一些芝麻很容易。比如蘑菇种植企业在包装产品时，用剪刀给蘑菇去根就是一个成本控制细节。根剪大了，分量就轻了，成本就高了；根剪小了，分量就上去了，成本也就低了。剪大剪小完全取决于拿剪刀的员工有无成本控制意识，所以要全员灌输成本控制理念，让每个员工都有成本控制意识，时刻指导他们的具体行为。
三是要进行纳税筹划，合法地获取税收效益。尤其是那些偷逃税款的企业，必须改掉恶习，用合法的手段获取税收利益。
这三层成本控制措施，构建了“3+1”成本控制的“硬件”系统；把三层成本用“硬件”系统掌控�。夜笠档某杀究刂莆侍饩突岬玫胶芎玫慕饩�。
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目前我国企业尚无行为成本的概念，但其存在的所有成本问题，都可以归属于行为成本问题——决策成本、管理成本和业务成本，皆为行为成本。问题的大�。肫笠滴幕挠帕汲潭燃捌溲障碌脑惫に刂食煞幢�。
企业的所有成本都是行为带来的，控制成本的关键点在于控制人的行为，让每个企业成员的个体行为“木直中绳”，符合成本标准。
人的行为是由意识决定的，所以，控制行为成本的核心是控制人的意识。而控制人的意识，第一步要靠企业的激励制度，第二步要靠企业的优秀文化。控制行为成本，需要在激励制度上逐步建立优秀企业文化。比如在节约成风的企业文化中，员工下飞机就会自动选择大巴，因为在他的意识里，选择大巴是正确的，而选择打的是不正常的（除非有紧急事务）。
企业文化是在有形的管理制度上逐步形成的一个无形的系统，这个系统能够左右各层次员工的行为，一旦形成，行为成本就在掌控之中。
四、结束语
“3+1”成本控制新体系是依据国情、基于行为控制提出的成本观点和系统控制主张。但限于学识，我们对其中的一些问题尚欠缺深度思考；所提出基本的成本控制思路和方法，尚需进一步研究。故在此只能起抛砖引玉的作用，期待更多专家、学者给予指点。
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