在国内，产品供过于求，同质化严重，利润微�。导凼钦宜�，不降价是等死；国际上，中国产品基本上就是“廉价”的代名词，低价没利润，不低价又没竞争力。如此一来将中国的成本困境暴露无疑。为实现“中国制造”向“中国创造”的突围，必须从战略的角度审视成本管理。
成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。
将成本管理纳入战略的框架，瞄准的就是企业降低成本的途径必须以提高（或不损坏）其竞争地位为指针。如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如特殊产品的售后服务，虽然会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且使得重新设计后的就诊流程有利于减轻病人的心理压力。这些正本变化就是为企业建立优势地位而服务，因此是应该鼓励的。
如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
价值链主导
立足于战略的成本管理，首先就得从战略规划入手，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。它运用的是价值链分析手段，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
1.企业内部价值链分析。企业内部存在许多价值链，既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，寻找是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结？
2.行业价值链分析。企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的连接点都能够显著地影响企业成本。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。
3.竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。企业与之进行比较，找出与竞争对手在作业活动上的差异，可以确定扬长避短的策略，争取成本优势，选择适合本企业的竞争战略。
在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合企业的长远战略诉求，企业可以根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。
两条腿走路
通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。
当我们以战略的眼光看待企业整体时，就会发现大部分成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这主要包括规模经济、学习效应、生产能力利用模式、整合时机选择、自主政策、地理位置和组织机制等。这些因素从深层次上影响企业的成本地位，如产业规模、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等。企业为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类因素。美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。如采购成本，既包括采购耗费的作业流程，如装卸、运输、验收等，也包括流程中耗费的人力物力。
消除生产经营成本的一个手段就是从减少非增值作业入手，过对作业与最终产品的联系，判断什么样的作业具有增值性，反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。
消除生产成本的另一个手段就是减少作业过程中耗费的资源，如减少购货作业耗费的人力物力。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后对其耗费的资源进行分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。
企业的整体成本与生产成本是相互作用的，有可能相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析两者之间的相互作用，以避免他们相互抵触，并充分利用两者相互加强的效果来获得持久竞争优势。
聚焦生命周期
通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低，企业成本战略最终必须体现在产品竞争力上，落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上。
产品生命周期是指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，包括产品研究和初始设计、产品开发和测试、生产、销售、顾客使用，产品这几个阶段所发生的全部耗费即产品生命周期成本。
对产品生命周期成本的控制主要包括三个步骤：
第一步，在将产品推向市场之前，企业就根据产品的生命周期计算产品的全部成本，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图；做正确的事要比正确地做事重要的多，这样才能为企业节约大量的浪费。
第二步，根据产品生命周期成本各阶段的分布状况，确定进行成本控制。产品的研究开发与设计阶段现已成为关注的焦点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，相关成本也受到约束。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。
第三步，在产品设计阶段便考虑原材料采购、顾客使用、售后服务与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。
日本丰田公司的产品生命周期成本控制极为优秀，对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
另一方面，丰田不断寻找自己与竞争对手之间的差距，估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本等。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿，即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。
比如将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。
成本管理前移
从去年开始，中国企业所面临的竞争环境发生了巨变，工业的筋骨和血液都居高不下，而产品价格一直停留在价值链的低端，如此情状将中国的成本困境暴露无疑。在战略成本管理思维的指导下，成本管理的阵线必须前移，从传统的成本节�。虺杀颈苊�、立足于预防的前沿阶段。
在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制和跨组织的成本管理等方面，深入到企业和企业讲的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的设计开发开始，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，以从源头上控制成本的发生。
中国企业要想保持自己的低成本优势，维持生存、发展和创新，就必须跳出传统的框框，站在战略的高度重新审视成本，充分考虑内外部市场的变化，结合自己的竞争定位，优化成本管理。只有这样，中国企业才能完成“中国制造”到“中国创造”的转变。
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