成本与绩效两者间有着极为密切的内在联系，成本不是简单的消耗计量，在既定的收入和资源条件下，成本的高低 将直接决定企业最终的绩效水平。
面对全球经济的寒冬，企业的危机感空前强烈。
“我们航空公司已经很明显地感受到了这一点。”厦门国际航空港集团有限公司（以下简称厦航）计划财务部经理梁志刚说，航空业是一个成本很高的行业，其航油成本、飞机拥有成本（大修、折旧、保险）和起降费占比较高，且收益回报周期比较长，财务费用和折旧等资本性成本对业绩影响较大，“成本对我们业绩的影响是比较大的，尤其是在当前的经济形势下。”
对此，德勤企业管理咨询（以下简称德勤咨询）合伙人卢娅表示，成本与绩效两者间有着极为密切的内在联系，成本不是简单的消耗计量，在既定的收入和资源条件下，成本的高低将直接决定企业最终的绩效水平。
以权责清晰为道
不仅仅是航空业，在当前的经济大环境下，其他企业也同样面临着成本的压力。中央财经大学会计学院副教授陈刚指出，伴随着全球经济的同质化，企业越来越难以长久地保持其差别化的优势，在确保业绩有所增长的同时，力争“节支”就成为企业在控制成本方面惯用的方式。
现代企业的成长要求已经远远超过在财务会计范畴内谈成本管理，企业边界的两级延伸，使得成本管理的内涵也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。成本结构的复杂化，迫切要求企业成本管理做到权责明晰。
而现代企业的扩张速度让成本管理成为企业的一个庞大工程，企业在进行成本管理的时候要层层分解，明确成本责任。否则，会很容易遗漏间接成本和费用的部分，造成成本计算的缺失。同时，企业还应将成本与绩效挂钩，以加强成本监控的环节。
以厦航为例，厦门机场1983年正式通航时1亿元左右的基础建设资金来自科威特的贷款，而1996年上市时的大规模建设资金也是由企业自筹解决的。梁志刚表示，厦门机场在成本压力上比其他同行企业大得多。因此，厦门机场必须要在成本控制上做足功夫，将企业成本控制领先的观念灌输到每个员工的身上。
据梁志刚介绍，在成本管理方面，厦航不仅建立了一套成本控制机制，在集团内部多家公司间统一设立一个结算中心，将内部闲散资金统一应用，而且还明确地划分了集团成本管理责任，对主要成本单位进行考核。
这种策略显然已经产生了成效，截至2009年1月，民航业全行业业务增量仅为1.7％的情况下，厦航的业务增量依然达到了8％左右。
“成本管理和控制一旦失去了应予承担相应责任的明确对象，企业的成本目标和手段等均将因失去实际的载体而虚置。”德勤咨询经理陆沛表示。所以，成本战略的有效实施首先要以权责清晰为道，而制度化已然成为成本管理过程中不可或缺的部分。
以建立产业链条为术
成本问题虽是企业的老问题，但正是这样的一个老问题，在金融危机的新形势下，折射出企业的应变能力。陈刚在接受记者采访时表示，中国企业已由静态竞争转入动态竞争的状态，而全球信息化也使得企业的规�：秃诵哪芰Φ炔辉俪晌笠翟诰赫谢袢〕て谟攀频谋匾跫�。
以沃尔玛超市为例，这家超市最初的成功很大程度上得益于企业内部供货系统的建立。
这套系统在沃尔玛和供货商、消费者之间建立起一座桥梁，消费者需要什么，供货商应该为沃尔玛的各个连锁店配送什么，都可以通过这个系统解决。实际上，这套现在已经应用在各大超市的系统，相当于产业链的角色，它使得产品有了固定的流向，加强了行业内相关企业的联系。
通过建立产业链来对企业成本进行管理，不失为一种好的方式。在这方面，厦航有着得天独厚的优势。厦航旗下除了有5家航空业公司外，还有酒店、航空物流、花卉等其他企业，而其集团非航空业的收入也占到了整体收入的70％左右。厦航在收益上的数字告诉我们，将与机场相关的产业进行整合，统一采购、统一招标、统一管理，在成本管理的效果上是很可观的。
对其他企业来讲，通过建立产业链来控制成本则主要表现为与上下游相关行业的合作。
国外企业将工厂开到中国，中国企业将生产基地转移到西部地区，都是价值链分开的结果。
而产业链的整合不仅可以是价值链的分离，也可以是将自身不擅长的部分剥离出去，如时下流行的客户服务系统就是如此。
通过产业链来控制成本，实际上是对成本的一种节约，即我们通常所说的协同效应或母合效应。这两种效应，一个是通过管理来释放出增量，以稀释成本量；一个是通过产业集群的整合，大幅度地降低交易成本。台商王永庆在公司成本控制上的名言“节省一块钱就等于多净赚一块钱”，正是对这种理念的实践总结。
以绩效评估为动力
卢娅说，我们在为企业提供管理咨询服务时，常常会碰到企业对单位成本、单位作业成本、成本价值属性分布、质量成本结构等认识不够的情形，这就使得企业在绩效评价标准制定上缺乏充分的信息支持，削弱了评价标准的完整性和可信度。
卢娅还表示，“成本管理是企业绩效管理的重要环节，成本信息是企业进行绩效评价的重要依据，也是绩效管理不可或缺的基础。而当前，在我国企业中仍然存在着成本管理与绩效评价脱节的现象，企业的绩效评估缺乏科学严谨的标准。”从长期来看，企业绩效评估指标的确定是一个博弈的过程，如何才能运用得恰到好处，是一个不太好把握的平衡点。
据梁志刚介绍，厦航在对下属公司绩效指标的制定上，主要是依据其业务性质、发展阶段和经营形式以及战略目标。下属公司占用集团的资金、土地等资源，将按照合理的年终回报返还集团。在此之后，下属公司若仍有盈余才会获得奖励。陈刚在采访中也指出，绩效本身就是一种取舍的利益交换。简单地说，要在这个企业得到什么，你就必须相应地付出什么来换取。
厦航的这一套机制，从大体上来讲是值得借鉴的。虽然2008年对航空业而言无异于是一个严冬，但厦航还是获得了30％的盈利增长，成本管理在这其中起到的作用至关重要。
诚如陆沛所说，成本管理理论的滞后对企业成本管理水平的影响是不容忽视的。在全球金融动荡的这个特殊时期，企业更应该采用先进的成本管理理念和方法，如作业成本管理和战略成本管理等。
正所谓“天下未乱计先乱，天下欲治计乃治”，企业绩效的提升须从成本管理做起，尤其是在全球企业或将进入“冬眠期”的当下。
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