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　 在摩托罗拉2004年需要改进的7项指标中，收入改进和市场份额被分别列在第二和第三的位置。詹德说：“必须抓住市场份额，因为这是衡量我们是否成功的真正标准。”

　　2001年到2002年，摩托罗拉江河日下，营业额下降了29%，亏损达到64亿美元。虽然通过裁员和剥离一些不赚钱的业务，摩托罗拉节省了40亿美元，终于在2003年实现了8.93亿美元的利润，但人们对这个“偶像级”企业的期待绝对不是通过裁员而获得有限的利润。詹德必须“不断地改善公司的财务状况”，广开财源，同时降低成本支出。

　　为了获得一份漂亮的财务报表，詹德把摩托罗拉2005年之前驱动业绩改进的重点定位在“创新”，他认为，创新将给公司带来大约有30亿美元的市场机遇。只不过，这种创新要更强调实用性，更强调现实的收益。

　　在MOTOINNOVATION大会上，摩托罗拉即将上市的一款外观时髦且能随着铃声节奏的变换闪动不同的颜色和亮度的新手机吸引了很多人的目光。对于因为缺少创新而遭到很多批评的摩托罗拉手机来说，这样的设计的确不多见。据摩托罗拉的工程师告诉说：“在内部测试的时候，很多员工都觉得新鲜，争着看。这在以前从来没有发生过。”摩托罗拉计划今年在全球总共推出40款新手机，比2003年的数量翻一番还要多。

　　成本控制是摩托罗拉提高利润水平的另一重点。詹德说：“我们每天都要关注成本，无论是大的还是小的成本。”实际上，拆分半导体业务的重要原因，除了甩掉这个亏损的包袱外，还能在一定程度上降低手机的成本。摩托罗拉手机采购自己的芯片比向其他厂商购买要贵得多，这也是造成摩托罗拉的手机比其他竞争对手的利润薄很多的原因之一。据统计，诺基亚每只手机的利润起码是摩托罗拉的5倍。

　　降低成本的策略已经初见成效。2004年一季度摩托罗拉公司实现了9.02亿美元的正现金额。这是摩托罗拉35年的时间里第一次在一个季度末时全面实现了正现金额。在这个季度中，摩托罗拉还扭转了净负债4100万美元的局面，减少了5.44亿美元的总负债。对于刚刚上任的詹德来说，这算是开了个好头。

　　“我们要以高速和不断增长的速度向前迈进。不是比我们以前的速度要快，而是比竞争对手的速度要快。”詹德这样告诫公司的员工。曾经把SUN公司带入行业领头企业地位的詹德，显然信奉“用不着与自己较劲，关键的是压制住竞争对手”的商业真理。

　　摩托罗拉已经不可避免地从“理想主义高尔文时代”，进入到一个“现实主义的詹德时代”了。